在競爭、信息與資本日益全球化的今天，企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新，已經不可能應對來自供應商、消費者、競爭者等群體日益增大的壓力。企業必須能夠吸收更廣闊範圍的創新資源，加快創新步伐，更好地抓住稍縱即逝的市場機會。“開放式創新”正是在這種背景下產生的，其核心理念就在於不再區分創新是來自於企業內部還是外部、創新是應用於企業內部還是外部，以期以最小的成本和最短的時間實現創新價值，並獲得最大化的收益。需要企業認真管理的利益相關者包括： 壹般地，研發人員註重技術先進性，生產人員註重成本領先，營銷人員註重有效滿足顧客需求。因此，只有集合所有員工的智慧，才能有利於開放式創新。例如，上海寶鋼提倡“全員創新大有可為”的新觀念。寶鋼員工平均每天有合理化成果16.03項，平均每5天形成4項技術秘密。近幾年，寶潔的研發部門正在使用“聯發”（即聯系與開發，Connect+Development）的辦法培訓員工，在開發過程中要求員工加強跨技術、跨學科、跨地域和跨業務部門之間的聯系。IBM鼓勵全球40萬員工隨時隨地參與創新，公司網站上設有壹個名為“Think Place”（創想地帶）的創新區域，員工有什麽新點子、新想法，都可以在此發布。這也有利於員工隨時看到別人的新點子，並受到激發從中延伸再進行創新。
開放式創新也要求企業建立更加完善的激勵制度、人才培養制度與人才選拔制度。在新的創新模式下，企業也許需要的不是過去那種“最聰明”的研發人才，而是需要那些能夠“空手套白狼”的企業家型人才，他們也許只對某些技術有淺微的理解，但是這已經足夠了，他們是壹部“檢索器”，能夠檢索到企業最需要的那些核心技術並設法移植過來。因此，對人才的要求已經明顯地從“智商”轉換到了“情商”和“搜商”。例如，微軟就希望員工是“具有商業頭腦的技術天才”。開放式創新也擴大了內部研究人員應履行的職能範圍：除了促進技術的更新換代以外，還要擔任技術流動的中介人。以前，企業研究人員的職能就是簡單地在企業內部發明新技術。他們還擔負著促進技術流入、流出企業的職能。世界領先的制藥企業Merck公司就要求研究人員不僅從事研發，也要與全世界其他成績斐然的實驗室建立聯系，“每個資深研究人員都應當把自己看作是在管理該領域的所有研究”。 研究發現，大部分新產品來源於顧客提出的創意，而不是來源於企業內部的頭腦風暴會議或者成熟的研發活動，因此有必要將顧客從壹個純粹的消費者轉化為壹個合作設計者（co-designer）。這可使企業充分了解客戶和市場的需求，從而引導企業創新的方向，明確企業創新的目標，縮短市場對產品的接受時間，達到迅速占領市場，排擠競爭對手，提高企業影響力的目的。Frank Piller，Christian Schaller和Dominik Walcher（2003）從消費者作為合作設計者的角度出發，在分析了開放式創新框架的基礎上，認為開放式創新是系統地從消費者和使用者那裏收集和整合信息來產生創新、修正或規範產品與服務的過程。例如，3M公司始終與顧客保持聯系，要求研究人員、推銷人員和管理人員經常接近顧客，邀請他們幫助出主意開發新產品，其收益是每年開發200多種新產品。寶潔公司對市場調查和研究的重視絕對算得上業界的典範，無論從人力和資金投入，還是從調研技術和工具的研發來看，寶潔的領先地位都無可爭議。寶潔在做市場調查的時候，會派調查人員與消費者同吃同住，觀察其生活的每壹個細節，這有助於了解消費者對產品的整體看法。更有甚者，他們還設計了專門的貨架擺放樣品，並在貨架上安裝針孔攝像機。然後通過研究消費者看到產品時的瞳孔大小來分析消費者的真實需求。寶潔評價員工創新的標準也從以前的註重產品的性能、專利數量等改為註重可以感知的顧客價值，”寶潔的“360度創新”的概念，就是圍繞顧客體驗進行全方位創新，包括達到所需性能的產品技術、能夠以合適價格生產出該產品的生產技術、產品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等。企業還要特別留意苛刻的顧客。IBM就要求研究人員設身處地地站在最挑剔的顧客的立場上思考問題，因為正是這些顧客推動了產品開發部門的進步。施樂公司也經常邀請領導型消費者到他們的實驗室參觀。
在信息時代，顧客可以更深入地了解企業，企業也可以更方便地了解顧客需求。通過更早、更深入地了解顧客需求，企業可以避免更大的損失。Stefan Thomke與Eric von Hippel（2003）指出，顧客需求大都很復雜、很微妙，而且很易變。更為常見的是，許多顧客往往要在試用了樣品，搞清楚哪些可行、哪些不可行之後才能完全了解自己的真正需求。即使顧客準確地知道自己的需求，他們常常也無法向商家完整、清晰地表述這壹信息。完全了解顧客的需求往往要付出巨大的代價，而且得到的結果也不甚精確。壹種比較好的解決辦法就是：不要再費心思去琢磨顧客的確切需求，而是為顧客配備必要的工具包，讓顧客自行設計和開發產品，範圍包括從產品的小改進壹直延伸到產品的重大創新。總之，對企業來說，“授人以魚”不如“授人以漁”。
Stefan Thomke與Eric von Hippel（2003）指出提供給顧客的工具包必須具備四種能力：首先也是最重要的，這些工具包要讓顧客可以通過“幹中學”這種循環試錯的方式完成壹系列設計。例如，借助計算機模擬，顧客無須生產出實際產品也可以盡快嘗試自己的創意和各種設計方案。當模擬技術不如期望中的那樣準確時，還可以用快速原型制造方法作為補充。其次，工具包必須便於顧客使用（即“傻瓜化”），顧客用不著為了使用工具包而學習壹門全新的設計語言。例如，香料專家滿腦子想的都是配方和化合物之類的專業術語，而顧客想的則是熏味、香甜、新鮮之類的具體口感，香料專家必須使用顧客常用的詞匯表達自己的思想。再次，工具包必須包括由實用的組件和模塊組成的豐富的資料庫，而且這些組件和模塊都經過了預先檢測和調試。有了這些組件和模塊，顧客就無須從零開始設計，他們可以集中精力關註設計中真正有新意的部分。最後，工具包必須包括有關生產流程的能力和限制條件的信息，這將確保顧客的設計在生產上切實可行。Stefan Thomke與Eric von Hippel（2003）還提出了變顧客為創新者的五個步驟：（1）為顧客開發出便於使用的工具包；（2）提高企業生產工藝流程的柔性；（3）仔細選擇使用工具包的第壹批顧客；（4）持續、快速地發展企業的工具包，以滿足處於科技前沿的顧客需求；（5）對企業的經營模式做出相應調整。 有效整合、利用企業外部資源的能力已經成為企業創新能力的關鍵。這要求企業管理好全球資源提供者，除了顧客以外，還包括：
1.中小企業。與以前大企業占據發明創新壟斷地位完全相反，在開放式創新背景下，中小企業的創新活動發揮了越來越重要的作用。1991年，美國中小企業申請的專利數就已占到總專利數的55%。中小企業的研發組織效率也高於大企業，研究表明：中小企業平均每個員工完成的技術創新成果是大企業的2倍；壹些大企業已經開始大幅度消減內部研發經費，轉而通過資助、購買技術或收購中小企業的方式，在中小企業研究成果的基礎上進行再創新。例如，英特爾公司主要通過關註企業外部的學術研究活動和對其他中小企業進行風險投資保持自己的領先地位。自1998年在中國設立“創投基金”開始，至今已有50多家具有創新技術和市場前景的企業受到資助。NIKE公司也只做產品設計與營銷，其他的工作全部外包給分布在世界各地的中小企業來做。
2.各種研究機構。對於許多非核心技術，如果企業自行研發，成本會很高，這時可以資助、合作、直接購買各種研究機構的相關創新成果。微軟、思科、戴爾、輝瑞等新壹代企業，已經很少開展內部研發，它們依靠的是許可使用、購買、仿效外部技術創新。例如，在制藥行業，新藥問世所需花費的平均成本為5億美元，葛蘭素史克、禮來等制藥巨頭正與亞洲的生物技術研究機構構建合作夥伴關系，以消減這筆巨額成本。戴爾、摩托羅拉和飛利浦等公司也從亞洲開發商手中全盤收購部分數碼設備的設計方案，然後再按照自己的具體要求做出適當調整，最後把這些設計用在自有品牌產品上。2002年，奇瑞與世界著名的發動機研發公司AVL簽訂協議，聯合開發設計從0.8升到4.2升的18款“奇瑞動力”發動機，時間僅用29個月。中國集裝箱集團公司，其集裝箱生產技術世界領先，但它的技術並不是完全依靠自己發展起來的，而是收購了美國壹個集裝箱研究機構後，充分利用其技術才達到了集裝箱領域的世界領先地位。
3.分散的知識工作者。寶潔公司認為，盡管全球99.9%最聰明、最有才華的人都不是公司的員工，但他們完全可以為公司所用。為了了解並接觸這個如此巨大的外部人才庫，寶潔設置了“外部創新主管”這個職位和創建了分布在世界各個角落的創新偵察員隊伍，後者的人數多達70人，他們每天的工作就是借助復雜的搜索工具查看上億的網頁、全球專利數據庫和科學文獻，以“大海撈針”的方式，找到對公司有利的重大技術突破和專家學者。寶潔還於2001年與專門為客戶獲取外部技術牽線搭橋的Nine Sigma公司合作，通過後者，50多萬名獨立發明家成為寶潔的創新服務提供商。當寶潔提出技術問題，就可以從世界各地得到建議性的解決方案。如果覺得某個方案合適，寶潔就和提出者談判買下方案的條件。當發明人員有某些重大創新時，也會優先賣給寶潔。寶潔還加入了InnoCentive、com，該網站是美國禮來制藥公司的下屬公司，它吸引了全球175個國家的11萬名生物學家、化學家、工程師和其他專業人士。這些專業人士爭相幫助寶潔這樣的大公司解決遇到的問題。最後，寶潔還與禮來公司壹起創辦YourEncore、com，該網站連接起已經退休的科學家，讓他們提供相關的咨詢。我國的春蘭集團不僅擁有國內企業界最大的全球開放式創新平臺，在過去的十多年中，春蘭已經延攬了200多名近20個壹級學科的博士後進站擔綱尖端課題的研究，取得了家電、自動車、電子、新能源等產業具有國際壹流水平的眾多科研成果，其中高能動力電池的研究達到了世界最高水準。 開放式創新理論指出，在企業外部存在著大量的知識技術資源，所以企業必須成為積極的知識產權購買者（對外部知識技術資源而言）和出售者（對內部知識技術資源而言）。企業對知識產權的管理不僅要實現促進自身業務發展的目的，而且還要設法從別人對該知識產權的使用中獲益。而完善的科技、經濟立法，特別是知識產權保護方面的立法，既可以保護開放式創新參與者的合法權益，又保障了技術擴散、轉移和成果轉化的有效途徑和義務，還可以有效監督、制裁侵犯合法權益的行為。因此，企業壹定要與知識產權管理部門形成良好關系，必要時甚至可以設立自己的知識產權管理機構，這是因為“企業的競爭體現在市場上，市場的競爭體現在技術上，技術的競爭體現在技術創新上，技術創新的競爭體現在知識產權上”。例如，飛利浦公司在知識產權部成立了知識產權經營團隊，這個團隊負責尋找將飛利浦的知識產權推向更廣泛的市場應用的機會。2004年，飛利浦消費電子產品的凈利潤是2.49億歐元，而技術轉讓費帶來的凈收入就高達0.97億歐元，已成為飛利浦最大的利潤來源。微軟公司也在有計劃地實施“技術輸出戰略”，原因如下：（1）由於技術市場不確定性的增加和技術生命周期縮短等原因，原有技術的貶值過程加速；（2）由於企業內部研發人員離職創業等因素，技術保護更加困難；（3）隨著風險投資企業和技術中介公司的發展，通過技術創收的路徑增多；（4）由於技術維持費用增加，“技術庫存已經不是財富而是包袱”。