戰略導向，成功在於能力
——中國化工集團跨國並購之路
北京大學企業管理案例研究中心研究部主任柯銀斌。
中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員康榮平
劉北京大學企業管理案例研究中心副主任
2006年，中國化工密集進行了三次跨國並購，均取得巨大成功。與部分中國企業國際化相比，中國化工國際化成功的邏輯在於:早期國際化的經驗是“基因”，國內M&A活動是“基礎”，與壹流專業服務機構的合作是“基礎”。
在“化工新材料”戰略定位的指導下，中國化工集團公司制定了多層次的國際化戰略，並於2006年成功實施了對三家國外企業的全資並購。標的公司均為技術和市場“雙領先”的著名大集團旗下公司/業務，其技術資源和管理資源與中國化工的生產資源和市場資源形成了互補協同效應。三次跨國並購都有很多值得回味的地方，比如基於機遇、特點和現實的戰略設計，多層次、充分的戰略準備，不同層次把握戰略機遇的藝術，交易前的文化整合。
戰略方向、互補性和準備
中國化工成立之初的總體戰略定位是“老化工、新材料”，即繼承幾代化工人的傳承，在國有化工企業重組改造過程中發展化工新材料，並適當向上下遊延伸，體現對化工行業重點領域和重要行業的控制力、影響力和帶動力。
清晰的戰略定位
“老化工，新材料”的戰略定位是以“化工新材料”為主要經營範圍，強調在關鍵技術領域和化工新材料產業中體現控制力(擁有自主知識產權，掌握關鍵核心技術)、影響力(在幾個細分市場占據主導地位)和帶動力(帶動下遊產業和我國整個化工行業)。此外，這壹戰略目標重視並購重組轉型的戰略作用，具有“適當延伸上下遊”的戰略彈性。
街區
2006年中國化工行業的三起跨國並購
中國化工股份有限公司成立於2004年5月，是經國務院批準，以藍星集團、昊華集團等原化工部所屬企業為基礎，以化工新材料、特種化學品為主營業務，由任建新擔任總經理的大型國有企業。中國化工擁有l18生產經營企業，24家科研院所，10多家上市公司。中國化工近三年銷售收入平均增長965，438+0%，利潤增長72%。2007年，資產規模和銷售收入已超過6543.8億元。
在2006年的壹年裏，中國化工完成了三起跨國並購，這在中國企業的實踐中是絕無僅有的。這三次並購分別是:2006年6月、4月、6月，先後收購法國安迪蘇、澳大利亞凱諾斯、法國羅地亞65，438+000%的有機矽和硫化物業務股份。
符合戰略定位並基於互補性的協調
在M&A理論中，協同被認為是關鍵因素。中國化工的跨境M&A也非常重視協同效應。
首先，目標公司的主營業務符合收購方的戰略定位，被收購企業的業務屬於中國化工“化工新材料”的經營範圍。
其次，目標公司的核心技術不是中國企業掌握的。如蘇德倫公司擁有蛋氨酸專利技術398項(申請專利755項)，羅地亞公司擁有有機矽專利技術201項(申請專利521項)。
第三，目標公司的主要產品在中國市場具有發展前景。例如，蛋氨酸是主要的動物飼料添加劑。中國作為世界第二大飼料生產國，市場需求巨大，年增長率10%。再比如，有機矽產品及其下遊深加工產品在中國市場有很好的現實需求和發展前景。
目標公司:技術和市場都處於領先地位。
與其他中國企業的大多數M&A目標不同，中國化工M&A的三家目標公司都具有較高的技術地位和市場地位。例如，蘇德倫公司是世界第二大蛋氨酸生產商，市場份額為29%。維生素業務排名全球第三，市場份額約為265，438+0%。生物酶業務全球排名第四，市場份額9%。Kenos公司的管理能力在行業內是壹流的，其安全、環保、健康管理體系(SHE)處於世界領先行列。目前，中國化工正在將其SHE系統轉移到集團下屬的國內企業進行推廣。
精心設計的並購方案和流程
首先，三次跨境並購100%擁有公司股權和業務控制權，但並未采取與原股東或業務控制人合資的方式。這種全資的方式為合並後的公司治理和管理打下了堅實的基礎。比如中國化工完全控制董事會，既保證了其發展戰略在海外企業和全球市場的貫徹和執行，又為原企業的高層管理人員進入董事會提供了機會，這在並購前是很難實現的；以全資海外企業為“基地”，在全球市場再次進行企業並購，進壹步鞏固和擴大中國化工的影響力和控制力；將海外企業擁有的技術和管理資源轉移到中國市場進行整合，提升中國化工的整體組織能力，為實現躋身世界500強的戰略目標奠定基礎。
第二，收購方與目標公司互派高級管理人員，突破了傳統的跨國M&A管理整合模式。在傳統的M&A整合模式中，壹旦收購方獲得公司100%的股權和經營控制權，往往會派出更多的管理者擔任高級管理職務，而原高級管理人員則陸續離職。中國化工突破了這壹模式，只向目標公司委派了少量管理人員，主要擔任副董事。原高層人員職位基本不變(僅蘇德倫CEO由原首席運營官接任)，部分人員職位有所提升(例如進入董事會)。德魯克曾提出壹個檢驗M&A成功與否的標準:1年內被兼並企業的高層管理職位得到提升。該標準得到了中國化學工業的支持。
第三，跨國並購與國內新建相結合。中國化工正在具體業務層面探索跨境M&A與國內新建有機結合的新模式，這在國內企業實踐中並不多見。例如，中國化工利用安迪蘇公司世界領先的專利技術，開始在天津新建年產654.38+0.5萬噸的蛋氨酸裝置。
基於願景和能力的M&A戰略
M&A的實踐表明，M&A戰略的成功主要取決於收購方的戰略遠見和服務機構的專業能力的結合。中國化工的戰略遠見主要表現在對行業特點和本質的理解、收購方的戰略準備和時機把握、交易全過程(尤其是交易前)的文化整合，這些都是中國企業其他跨國M&A案例所缺乏的戰略因素。
基於現實的戰略設計
根據錢德勒教授的研究，在21世紀初，化學工業不再成為真正的高科技產業，因為化學科學不再產生基礎的新知識來從根本上刺激新產品的商業化。
基於對化工產業布局的清晰認識，任建新制定了以跨國並購為主要內容的中國化工國際化戰略。國外大型化工企業出於成本、市場和環境壓力的考慮，逐漸將過剩的產能和落後的生產設備轉移到中國，技術封鎖，使得布局分散、規模小、技術落後的中國傳統化工產業發展空間更加狹窄。這就要求我們相關企業加大“走出去”的步伐，在全球視野下掌控優質企業資源，提升產業層次和水平。國際產業分工的調整和中國經濟的快速發展為我們實施國際化經營提供了機遇和挑戰。中國企業進入國際市場，融入國際社會，最好最快的方式就是並購國際知名企業和品牌，但這需要長期的準備和磨合。國際M&A不僅是壹項商業活動，也是人與人之間的交流和文化的融合。
這種跨境M&A戰略具有以下特點:
(1)抓住了全球化工行業重組調整的機遇。全球化工行業重組始於20世紀90年代，全球化工行業並購在1999年達到頂峰。之後普遍放緩，但至今依然活躍。
(2)了解化學工業的本質特征。世界各大化工公司都有自己的“勢力範圍”。在這種情況下，後來者無法利用新技術帶來的“先發制人”的機會，後來居上，只能采取跨國並購的形式，從老牌跨國公司那裏承接自己主動或被動放棄的業務和市場。
(3)以獲取技術資源為主要目的，主要基於我國化工新材料行業普遍缺乏核心技術，在全球市場建立自己的“勢力範圍”。
(4)基於長期和充分的戰略準備(尤其是人際溝通和文化融合)。
(5)給國際資本運作留有余地。中國化工收購的四家公司在收購後的銷售收入和利潤均達到歷史最高水平，收購僅花費95億元。收購時估值倍數約為當年息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)的4倍。根據國際股權投資基金的評估，這四家公司目前市值達到160 ~ 180億元，即超過7倍的EBITDA可以通過資本。為此，藍星成功引入美國最大的私人投資基金黑石集團，以市值法認購20%的股份(包括海外資產)，融資股權基金6億美元，為進壹步整體上市奠定了基礎。
多層次和充分的戰略準備
中國化工的三次跨國並購都是在充分的戰略準備基礎上進行的，主要體現在以下幾個方面:
(1)整體規模和實力方面的戰略起點準備。在藍星集團時代，任建新就開始了跨界M&A的戰略思考，但並沒有急於付諸行動。主要原因是藍星集團的整體規模和實力與跨國並購的資質要求差距較大。因此，任建新以收購重組國內化工企業為主要任務，同時積極推動成立中國化工集團。2004年中國化工成立時，總資產和銷售收入近300億元，多項產品位居中國市場第壹，亞洲市場前列。這是2005/2006年任建新準備啟動跨境M&A戰略的規模和力度。
(2)組織設置層面的戰略人才準備。任建新擔任藍星集團總經理時，設立了國際部和海外辦事處，負責海外市場和企業的調查研究，聚集了壹批從事國際化經營的優秀人才。後來，他們大多成為中國化工開展國際業務的骨幹。
(3)編制關於全球化學工業趨勢的戰略信息。中國化學工業是在原化工部直屬企業的基礎上組建的。企業領導和相關專業人員對國內外化工行業的總體情況有全面深入的了解和把握。同時還設有專門的化工行業經濟技術研究和咨詢機構。中國化工信息中心是中國化學工業下屬的專業公司之壹，是中國化學工業規模最大、實力最強的戰略/競爭情報研究機構。中國化工擁有的24個科研院所，大部分掌握著各自技術領域最前沿的技術信息。因此，可以為中國化工跨國M&A，尤其是M&A目標選擇的前期提供有力的信息服務和研究支持。
(4)目標公司及相關人員的戰略心理準備。蘇德倫和羅地亞都是與藍星集團和中國化工打交道超過3年的外國企業。壹是技術轉讓談判失敗；然後我們討論成立合資公司，但是失敗了；羅地亞公司與中國化工公司於2004年建立了戰略聯盟與合作關系。在這個過程中，雙方高層人員的頻繁接觸不僅增進了了解和認同，還直接獲得了對方及時準確的信息，這無疑為以後的並購打下了良好的心理基礎。
尋找、把握和創造並購機會。
中國化工成立時，各項戰略準備基本就緒，於是正式以跨境M&A為主要任務，全面啟動並實際運作。
從跨境M&A交易的時間間隔選擇來看，2006年連續完成三起並購極為罕見。這種高密度的跨境M&A成功率低，對收購方的資源和能力要求高。中國化工之所以能夠成功做到這壹點，主要是因為前期的戰略準備比較充分。中國化工對這些公司跟蹤了很長時間，有些公司持續了三年。不僅充分了解了他們的歷史文化背景、產能、技術、市場和前景，還與這些公司的大股東和高管進行了頻繁接觸，成為了好朋友，也加深了對中國化工企業文化、經濟實力和發展前景的了解，增強了對企業價值觀的認同。經過三年多的戰略準備，當年完成了多起並購，這對中國化工來說是“順理成章”的事情。
單筆M&A交易的擇時藝術在蘇德倫和羅地亞的M&A更為明顯。由於SARS的影響，全球家禽存欄量和養殖量下降，蘇德倫公司蛋氨酸產品的產量、銷量和利潤受到較大影響。中國化工公司認為這是降低收購成本的好機會，於是主動出擊，在多年溝通的基礎上，雙方於2005年正式簽約，實現了低成本收購。2004年，羅地亞集團整體財務狀況陷入困境。中國化工抓住了這壹難得的機遇，促成了雙方於2006年6月5438+10月正式簽約，不僅緩解了羅地亞集團的資金緊張狀況，也使中國化工獲得了完整的有機矽業務。
在某筆M&A交易中，有幾個關鍵的時間點，比如初始協議時間、正式簽約時間、正式交割時間。在交割時間的安排上，中國化工主要考慮的是商業利益的最大化，而不是年底財務報表的“美化”，盡量做到年初交割。凱諾斯公司對交貨時間的控制體現了中國化工把握時機的藝術。由於采用無現金無債務的M&A模式，中國化工考慮到凱諾斯公司技術改造投資的連續性因素，在自身商業利益最大化和對手承受範圍內實現交割。
把握上述不同層面的戰略機遇，既是任建新M&A藝術和經驗的具體體現，也根植於中國化工的戰略準備，二者缺壹不可。
貿易中的文化融合
在中國化工跨境M&A的文獻資料中，只有“文化融合”，沒有“文化融合”二字。“融合”與“整合”只有壹字之差，卻體現了完全不同的理念和原則:融合的前提是相互尊重，將雙方視為平等關系，而融合則透著“征服者”的氣勢。並購往往被視為“贏家”，但對此必須有清醒的認識:壹旦認為自己是“贏家”，成功率就會大打折扣。
在壹次內部講話中，任建新曾經闡述過“和而不同”的管理方式:“和而不同”就是把中國“和”的傳統文化和我們的管理方式結合起來。“和”就是求同存異，取長補短，與* * *，榮辱與共的融合，讓家和萬事興。對外來說，是以和諧賺錢的正道，是註重健康和環境的人與自然的和諧，是不競爭求成功，不傷害求利益，敢於承擔社會責任的和諧企業的建設。“不同”就是走引進消化吸收創新發展化工新材料的差異化道路。
中國化工的文化整合並不局限於並購後，而是貫穿於並購的全過程。這種交易前的文化整合是戰略準備的主要內容之壹，主要體現在雙方核心人物的交流、溝通和相互認同上。在三次並購中，任建新總是親自接待外方人員的來訪。在獲取目標公司和關鍵人員動態信息的同時，不斷介紹和傳播中國化工的企業願景和戰略意圖。任建新也多次邀請對方到自己家裏，在建立了良好工作關系的同時，也建立了雙方關鍵人員的朋友關系。正是交易前雙方接觸交流的諸多細節，奠定了相互信任的基礎。
任建新說，M&A不應該有占領軍的心態，而應該站在被合並企業的管理者和員工的角度考慮問題、安排工作，讓他們感受到彼此的尊重和平等，從而贏得對方的理解和尊重。因此，合並後，企業的運營可以保持人員和業務的穩定。在浩瀚的歷史中，每個民族都形成了自己引以為傲的文化和歷史，所以學習和尊重每個國家和民族的歷史文化是非常重要的。我們在資產關系上是“老板”，在國際運營上是“老師”。
成功在於整體的組織能力。
中國化工為什麽能形成創新的戰略思路，采取有效的戰略行動？其跨國M&A戰略成功的內在邏輯是什麽？我們必須深入到中國化學工業的整體組織能力中去尋找答案。
戰略企業家的謙虛
戰略企業家是西方學術界提出的新概念，其內涵是指“將企業家精神與戰略管理能力相結合”戰略家的本質是高瞻遠矚，企業家的核心是創新能力，戰略企業家既是戰略家又是企業家。中國的戰略企業家能力主要體現在三個方面:創業能力、產業結構調整能力和跨國經營能力。
任建新是壹個戰略型企業家。1984年，任建新利用壹項專利技術，借款1萬元，帶領7個半人成立了“藍星清洗”，開創了中國的工業清洗行業和市場。1996總部遷至北京後，藍星集團開始了中國化工行業的重組，通過各種方式並購重組了國內70多家化工企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為基礎的中國化工集團公司成立，國內30家企業重組。到目前為止，任建新已經有了重組107家國內企業的經驗。2006年，任建新主導的三起跨國並購的成功，既是多年戰略思考和戰略準備的結果，也為中國化工更大規模的跨國並購奠定了基礎。
在中國的企業家中，具備以上三種能力的戰略型企業家並不多見。除了任建新，張瑞敏就是其中之壹。其他創業者要麽因為行業特點需要具備某項能力，要麽同時只具備上述三項能力中的兩項，要麽嚴重缺乏某項能力。
2007年10月28日，165438，任建新在北大做了題為《中國化工海外並購三字經》的演講。當觀眾問跨國並購成功的首要因素是什麽時，任建新的回答只有兩個字:“謙虛”。回顧任建新創業24年的成就，我們發現“謙虛”的確是他的成功之道。
組織學習的成功邏輯
早期國際化經歷形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍星清洗在蘭州成立中日合資企業“藍星BC清洗科技有限公司”，同時在日本成立分公司；1992年4月，藍星清洗在烏克蘭基輔成立“藍星-波羅米尼清洗技術有限公司”；10月，1993，11，藍星清潔與美國梅溪環境集團公司在洛杉磯合資成立“美國藍星公司”...這些早期的國際化經驗是很多中國企業所缺乏的，其國際化視野和基礎能力成為中國化工跨國經營的“基因”。
M&A與基於國內M&A經驗的整合能力。自1996合並江西霍星化工廠以來，截至2007年底，藍星集團與中國化工在全國共兼並重組生產企業100多家，接收科研院所24家。如此大規模、高密度、高成功率的並購重組活動，使藍星和中國化工積累了豐富的直接經驗，培養和鍛煉了壹大批具有並購整合能力的高級管理人才。
僅靠以上兩個因素很難保證跨境M&A的成功，因為今天的環境與上世紀不同，國內M&A與跨境並購也存在差異，在這方面，中國化工聘請了世界壹流的專業服務機構和專家來解決問題。他們帶來了跨國並購方面的專業經驗和能力，與中國化工M&A團隊的緊密合作以及在互補基礎上形成的整體能力成為了跨國M&A成功的關鍵..這是壹種組織學習。早期國際化運營的經驗是“基因”，國內並購重組活動是“基礎”，與壹流專業服務機構合作是“基礎”。“三基合壹”是中國化工跨界M&A的完整邏輯。
組織能力的可持續途徑
無論從企業運營的財務數據還是價值創造來看，中國化工的三次跨國並購都是成功的，三家海外企業與中國化工之間的壹些協同效應正在發揮作用。從提升中國化工全球市場競爭力的角度來看，中國化工仍需繼續努力，其主要方面是組織能力建設。
2006年6月5438+2月，中國化工與北京奧運會信息技術服務提供商遠訊公司正式簽署合作協議，啟動集團管理的信息化規劃建設項目。中國化工組織了200多人(其中外籍人員50多人)的項目組，壹方面進行信息化管理的整體規劃和設計，另壹方面負責幾個試點企業的項目建設和實施。在全球化、信息化的今天，企業組織能力的建設不僅要在生產、營銷、管理等領域持續投入，而且要在信息化領域大力投入，全面提升以信息化為中心的企業整體組織能力。這必將是壹項極具價值的管理創新，可以充分發揮跨國並購的協同效應，為中國化工在全球市場形成強大競爭力奠定基礎。