如何定義企業進入了第二階段？從資產規模等等來定義顯然是不合理的。
在我看來，壹個企業已經形成了自己非常穩定的主營業務，同時主營業務已經為公司提供了70%以上的現金收入，在去年就可以輕松實現盈利。公司凈資產為正。
符合上述要求的企業，應該說進入了第二階段。
第二階段的企業應註意以下問題:
A.相比初始階段，此時的妳應該更加專註。多元化和專業化經營爭論了很多年，但那是針對大企業的(大企業的多元化也應該是業務相關的多元化，而不是無關的多元化)，發展階段的企業必須實施專業化戰略。
因為這個階段會開始發力，企業會進入壹個快速發展的階段，所以要共同努力；同時，妳也不能接受墮落。此時，它就像壹個身高2米的巨人。每次摔倒都很重。
B.在這個階段，創業者要進行必要的分工。每壹項專業工作都會消耗大量的精力，身兼數職只會壹事無成。與此同時，高層領導應該更多地接觸更廣泛的社會相關資源。這些可能是妳在初期不會也不需要接觸的東西。
這些資源包括:工商、稅務、銀行、政府關系等。
C.關於自主知識產權。企業有貿易和代理兩種，主要是渠道。妳應該開始設計壹個好的商業模式，同時更好地維護渠道關系。科技型企業可以考慮引入自有品牌。
比如我的壹個朋友，曾經代理過壹個世界500強的電源產品，主要是壹些大型電信、電力、廠礦選用，價格比較高。他成功代理了這條產品線，並實現了4000多萬的年銷售額。此時，他開始研發自己品牌的電源產品，主要面向中低端市場。通過這種方式，他創造了自己的品牌，擴大了產品線(許多外國品牌的產品價格過高)，提高了利潤。
當然也有壹些企業是附屬的，也就是說這些企業長期依靠壹個大企業生存發展。這種企業往往是因為壹開始就和這個大企業的領導有著千絲萬縷的關系。到了壹定階段，就要學習布局。所謂布局，就是布衣人的遊戲。妳不能因為人事變動導致妳整個企業的倒閉。
D.這個階段的企業可以開始有意培養壹些中層幹部。因為可能不適合大企業運營的創業者有很多可能性。這些企業家要引導他們以後逐步退居股東而不是經營者，要培養壹批中層幹部接班。這也更有利於壹把手的長期權威。
2.發展階段(第二階段):如何限制企業進入第二階段？從資產規模等方面加以限制顯然不太合理。我相信，壹個企業已經形成了自己非常穩定的主營業務，同時這項主營業務為公司提供了70%以上的現金收入，每年也能輕松實現去年的利潤。公司凈資產為正。符合以上的企業，應該說進入了第二階段。第二階段的企業需要註意以下問題:a .與創業階段相比，這個時候的妳要更加專註。多元化和專業化管理爭論了很多年，但那是對於大企業(大企業的多元化必須是業務相關的多元化，而不是互不相連的多元化)，對於發展階段的企業必須實施專業化的戰略。因為這個階段要開始發力，企業將進入快速發展的階段，所以力量要壹起走向事業；同時妳不能被絆倒，此時就像壹個身高2米的巨人，每次摔倒都很重。這個階段，創業者必須進行必要的分工，每項專業工作都會消耗大量的精力，身兼多職只會遇到什麽都做不完的事情。同時壹把手要更多地接觸更廣泛的社會相關資源。這些可能是妳在創業階段沒有接觸過的必需品。這些資源包括:工商、稅務、銀行、政府關系等等。c .關於固有知識產權。分為兩種，貿易、代理的企業以渠道為主，在保持與渠道良好關系的同時妳開始設計良好的商業模式。但是科技企業可以考慮引進自己的品牌。舉個例子，我的壹個朋友，他原來代理壹些世界500強的電源產品，主要是壹些大型的電信、電力、工廠和礦山企業會選用，價格比較高。他代理的這條產品線成功做到了每年4000多萬的銷量。這時他開始開發自己的品牌電源產品，主要面向於低端市場。這樣他創立了自己的品牌，擴大了產品線(國外品牌地板塊產品價格太高)，提高了利潤。當然某些企業屬於附屬物，即這些企業是壹些大企業生存發展的長期後盾。這種企業往往從壹開始就是與這個企業的大頭有著非常復雜的關系。但是發展到壹定階段，妳就要學會布局，所謂的布局就是布人的局。妳不能，因為人事的變化導致妳整個企業的崩潰。這個階段的企業可以開始有意識地培養壹些中層幹部。因為創業元老有很多可能不壹定適合大行業的操作。這些先行者將來要引導他們逐漸退下股東，而非經營者，壹批中層幹部要起來接班。這也更有利於壹把手的長期權威。