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CSC中國之惑:拿什麽來挑戰IBM

CSC中國之惑:拿什麽來挑戰IBM?

21世紀經濟報道 2004-07-26 16:04:53

CSC亞太區副總裁兼中國公司董事長 Tim Hilbert

本報記者 邱偉 孫銘 北京報道

“對於任何壹個人來言,錯過機會都是很遺憾的事情。但是,這給我們留下了可以更努力的空隙,促進我們更加努力地去追趕、去捕捉機會。這就像打棒球,壘我們沒打好,我們只好把下幾壘打好。”

市場之辯

《21世紀》:在過去的幾年間,中國曾迎來了巨大的IT建設浪潮,包括金融行業在內都花費了大量的金錢來建造IT系統。但CSC在這段時間卻缺席其間,為什麽會這樣?CSC後悔錯過這段黃金期嗎?錯過了之後,CSC拿什麽去迎頭趕上?

Tim Hilbert(CSC亞太區副總裁兼中國公司董事長):對於任何壹個人來言,錯過機會都是很遺憾的事情。但是,這給我們留下了可以更努力的空隙,促進我們更加努力地去追趕、去捕捉機會。這就像打棒球,壘我們沒打好,我們只好把下幾壘打好嘍。

這也是為什麽現在把亞太區的金融服務的中心從新加坡搬到北京來,讓我來坐鎮北京的原因。

對於今後的情況,我感覺從中國IT發展的趨勢來看,中國未來的IT市場非常龐大。中國的GDP壹直保持著領先於其他國家的狀況。那麽,對於中國的企業來說,面臨著這樣壹個問題:我在IT上的投入為什麽?是為了降低成本提高效益,還是更重要的壹點———為客戶服務?CSC認為,中國在這塊還有著巨大的潛力。

《21世紀》:現時的這種潛力有多大?我註意到有壹家和妳們非常相似的公司EDS,但據我觀察,EDS在中國的“攻擊性”並不強。而其他生產硬件的公司如IBM、HP等卻在中國的IT服務上占據強勢地位。我是不是可以得出這樣的結論:在中國目前的市場環境下,不提供硬件,而是單純提供IT服務的廠商生存起來是不是很困難?

Tim Hilbert:我先比較我們和EDS。EDS是家在全球發展很快的公司,在中國,EDS有著它的擴張經歷,但與EDS相比,CSC雖然來得晚,但我們采取了審慎的態度,我們並不是“大起大伏”的那種類型,我們比較慎重和穩健。與EDS性格的不同,也可能導致我們發展的結果不壹樣。

CSC雖然不是硬件提供商,但我們也做著壹部分集成、咨詢、BPR這些和硬件相關的工作。此外,我們很強大的部分在於應用軟件這壹塊,這壹塊我們有大量自我知識產權的產品,我們認為這壹塊是其他硬件廠商所不能比擬的。

而且,我們也認為,對中國而言,IT服務的市場需求將會是很大的。

《21世紀》:從表面上看,中國公司對IT服務的興趣好像沒那麽大。拿外包業務為例,很多中國公司不喜歡外包而喜歡自己操刀,在他們看來,中國的勞動力成本是如此之低,不值得去興師動眾地外包。

Tim Hilbert:不然。在IT這個行業來講,真正的IT人才還是短缺的,IT的技術也是在不斷發展的。對壹個非IT企業而言,它很難獨自把IT使用起來,也很難跟上IT不斷發展進化的潮流。

IT業的另壹個特點是人員流動性很強,技術人員喜歡從壹個企業跳槽到另壹個企業,這對壹般企業的打擊也是很大的。因此,他們還是有外包需要的。我們在這壹塊有很強的競爭力。

發展之辯《21世紀》:CSC中國公司新成立後的發展目標現在有沒有?比如,在幾年內,營業額或利潤能達到多少?

Tim Hilbert:我也壹直思考這個問題。有壹點是壹定的,我們在全球金融服務上是排的,那麽,我希望我們通過努力,在中國也能達到這個地位。既然我們在國外能拿到這樣的位置,在中國為什麽不可以?

《21世紀》:目標的實現主要是通過出口還是面向中國客戶?

Tim Hilbert:這需要壹個平衡。

壹方面,是中國金融業的發展,中國的金融業對於CSC這麽壹個在國外積聚了這麽多經驗的公司,他們有他們的需求,希望CSC能夠把國外的經驗帶進來。

同時,對我們來講,對內部資源的優化來講,我們也希望在當地的雇員,能夠把他們的專業知識和技能出口到國外去。

舉例來說,如果說我們在中國僅僅有雇員200名的話,我會這麽分配:100人去做應用軟件的開發及完善客戶化的過程,另外100人,我們會用於在業務流程外包(BPO)的業務上,那麽,在BPO這壹塊,中國的金融市場其實還沒有達到這個階段,而同時在這塊,又有很多經驗、知識都是可以***享的,因此這部分會著重於出口到國外。

《21世紀》:在金融業,我知道型的IT服務訂單還是來自銀行業,但為什麽CSC進入中國的步卻要從保險業下手?妳們現在先推保險系統,是不是可以認為,中國的保險公司好接觸的,而銀行是難接觸的?CSC和中國的銀行接觸過嗎? Tim Hilbert:這主要是因為保險行業,我們在中國已經有了11個客戶,所以,我們繼續給這些客戶提供服務,然後再接著開拓新的客戶,對我們而言是義不容辭的壹件事情。

銀行這塊,當然,在中國我們這方面的業務還沒有開始,但是在整個亞太區,像澳大利亞,絕大多數銀行都在使用我們的系統,這裏我們有自己的知識產權。銀行的業務發展非常快,對新系統的要求也在不斷增加,新的產品不斷出來,新的需求就不斷產生。

其實,CSC在銀行業也是有豐富的經驗的,有壹個例子,去年馬來西亞的銀行Maybank的30億美元的IT外包,他們交給了CSC,在這個訂單上,有IBM以及其他的競爭對手爭奪得很厲害,但客戶後還是選擇了CSC。

我們和中國的銀行也有過接觸,和他們談過。中國的銀行在過去的這些年發展確實非常快,IT投入也非常大,我相信妳們也了解,真正在中國非常專業的、銀行知識很強的IT公司還是不多,銀行經常會遇到很多問題。我相信,經過CSC的接觸,未來CSC會起到壹定的作用的。

來自銀行的機會

《21世紀》:中國的銀行有沒有像這種30億美元的大訂單的機會呢?

Tim Hilbert:是有的。我們認為在中國的銀行業有很大的機會,尤其在信用卡這壹塊,全世界的信用卡機構都來中國,中國銀行業的信用卡也在蓬勃地發展。其實,在中國信用卡業務也存在很多問題,包括呆壞賬的問題、信用的評估問題,在這壹塊,CSC有非常強的業務能力和支持,機會應該很多。此外,在銀行的核心業務系統、周邊業務系統等方面,我們都有很多建樹。

《21世紀》:我知道CSC的信用卡系統是CSC的強勢,在全世界都是非常強的,占據市場的領先地位。但是,據我了解,妳們的信用卡系統壹般是支持1000萬以上的發卡量級的,屬於高端的那檔,但是,目前在中國真正的信用卡只有100多萬張,這樣的量級怎麽能成為CSC的客戶呢?而且,四大國有商業銀行的態度非常明確,他們的信用卡系統不會外包,而是自己建造,那麽只有壹些小銀行才可能外包。CSC在中國碰到的情況可能會是:大的不外包,小的又那麽小。妳們如何面對這種矛盾?

Tim Hilbert:我們不光考慮信用卡系統,我們也考慮借記卡系統,其實,這兩個系統是***通的。我們認為,在中國人口基數這麽大的情況下,算上借記卡,未來擁有量將是非常大的。

還有很多小的銀行,他們的實力不足以支持他們自己擁有壹套系統,那麽他們聯合起來,像中國銀聯這種方法,那麽,我們認為中國的中小銀行,如壹些城市商業銀行也會采取聯合的方式,當然,有可能是和銀聯聯合,也有可能是他們自己聯合的方式。到底采取什麽樣的聯合方式,取決於他們對市場發展的反應和選擇。但聯合起來後,是要建那麽壹套大的信用卡系統的。

《21世紀》:目前,中國信用卡外包的情況是,銀聯的外包訂單給了UNISYS,還有壹些股份制銀行外包給了FDC,而四大國有商業銀行是要自己建造。好像整個市場已經被瓜分幹凈了,妳們還有機會嗎?

Tim Hilbert:其實對銀行系統來說,不光是指信用卡系統,還包括核心業務系統、周邊業務系統等等,大家更多地是聽說誰家買了誰家用了,但是,這個過程是壹個漫長的過程,之後還有壹個服務的過程。

也許,在服務上,銀行們想要壹個更有經驗的、服務能力更強的公司去幫助他們,因為很多系統實施並不是很成功,這樣的案例是有的。CSC在海外的經驗,會讓銀行在過程之中可能找到我們。

拿什麽挑戰IBM?

《21世紀》:我不得不談談妳們在中國的競爭對手。如果CSC在中國的客戶是金融企業的話,那麽妳還是去那些金融企業先去逛逛吧,先到他們的機房去看看,妳會驚詫地發現,大批大批擺放的幾乎全是IBM的服務器。IBM與中國的金融企業的關系看上去是如此地固若金湯,由於使用IBM的硬件,中國金融企業的軟件和服務也幾乎大多數都由IBM去提供,CSC面對IBM這麽壹個強悍的對手,如何去挑戰?

Tim Hilbert:從收入上來講,IBM壹年有400多億美元,CSC只有160多億美元,他確實比我們大,我們不能從規模上比。但CSC並不是壹個硬件廠商,我們擁有並實施自己擁有知識產權的產品,這是我們比較獨特的地方。

在很多情況下,我們是在和IBM競爭,但也有很多情況,我們和IBM還是合作夥伴,CSC做IBM的分包,或者是IBM做CSC的分包,都存在這樣的情況。

和其他的IT服務公司不同,我們和客戶是合作夥伴式的關系,我們傾聽客戶的需求,我們對客戶要很了解,衡量我們的成功是基於衡量客戶成功的基礎上的。此外,還有我們在金融行業的知識、經驗等等,這些東西談不上去“挑戰IBM”吧,但都是我們和對手不同的地方。

《21世紀》:妳認為CSC對手是誰,是IBM還是EDS?

Tim Hilbert:是IBM,因為它是IT服務業的老大。

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