21世紀經濟報道 2004-07-26 16:04:53
CSC亞太區副總裁兼中國公司董事長 Tim Hilbert
本報記者 邱偉 孫銘 北京報道
“對於任何壹個人來言，錯過機會都是很遺憾的事情。但是，這給我們留下了可以更努力的空隙，促進我們更加努力地去追趕、去捕捉機會。這就像打棒球，壘我們沒打好，我們只好把下幾壘打好。”
市場之辯
《21世紀》：在過去的幾年間，中國曾迎來了巨大的IT建設浪潮，包括金融行業在內都花費了大量的金錢來建造IT系統。但CSC在這段時間卻缺席其間，為什麽會這樣？CSC後悔錯過這段黃金期嗎？錯過了之後，CSC拿什麽去迎頭趕上？
Tim Hilbert（CSC亞太區副總裁兼中國公司董事長）：對於任何壹個人來言，錯過機會都是很遺憾的事情。但是，這給我們留下了可以更努力的空隙，促進我們更加努力地去追趕、去捕捉機會。這就像打棒球，壘我們沒打好，我們只好把下幾壘打好嘍。
這也是為什麽現在把亞太區的金融服務的中心從新加坡搬到北京來，讓我來坐鎮北京的原因。
對於今後的情況，我感覺從中國IT發展的趨勢來看，中國未來的IT市場非常龐大。中國的GDP壹直保持著領先於其他國家的狀況。那麽，對於中國的企業來說，面臨著這樣壹個問題：我在IT上的投入為什麽？是為了降低成本提高效益，還是更重要的壹點———為客戶服務？CSC認為，中國在這塊還有著巨大的潛力。
《21世紀》：現時的這種潛力有多大？我註意到有壹家和妳們非常相似的公司EDS，但據我觀察，EDS在中國的“攻擊性”並不強。而其他生產硬件的公司如IBM、HP等卻在中國的IT服務上占據強勢地位。我是不是可以得出這樣的結論：在中國目前的市場環境下，不提供硬件，而是單純提供IT服務的廠商生存起來是不是很困難？
Tim Hilbert：我先比較我們和EDS。EDS是家在全球發展很快的公司，在中國，EDS有著它的擴張經歷，但與EDS相比，CSC雖然來得晚，但我們采取了審慎的態度，我們並不是“大起大伏”的那種類型，我們比較慎重和穩健。與EDS性格的不同，也可能導致我們發展的結果不壹樣。
CSC雖然不是硬件提供商，但我們也做著壹部分集成、咨詢、BPR這些和硬件相關的工作。此外，我們很強大的部分在於應用軟件這壹塊，這壹塊我們有大量自我知識產權的產品，我們認為這壹塊是其他硬件廠商所不能比擬的。
而且，我們也認為，對中國而言，IT服務的市場需求將會是很大的。
《21世紀》：從表面上看，中國公司對IT服務的興趣好像沒那麽大。拿外包業務為例，很多中國公司不喜歡外包而喜歡自己操刀，在他們看來，中國的勞動力成本是如此之低，不值得去興師動眾地外包。
Tim Hilbert：不然。在IT這個行業來講，真正的IT人才還是短缺的，IT的技術也是在不斷發展的。對壹個非IT企業而言，它很難獨自把IT使用起來，也很難跟上IT不斷發展進化的潮流。
IT業的另壹個特點是人員流動性很強，技術人員喜歡從壹個企業跳槽到另壹個企業，這對壹般企業的打擊也是很大的。因此，他們還是有外包需要的。我們在這壹塊有很強的競爭力。
發展之辯《21世紀》：CSC中國公司新成立後的發展目標現在有沒有？比如，在幾年內，營業額或利潤能達到多少？
Tim Hilbert：我也壹直思考這個問題。有壹點是壹定的，我們在全球金融服務上是排的，那麽，我希望我們通過努力，在中國也能達到這個地位。既然我們在國外能拿到這樣的位置，在中國為什麽不可以？
《21世紀》：目標的實現主要是通過出口還是面向中國客戶？
Tim Hilbert：這需要壹個平衡。
壹方面，是中國金融業的發展，中國的金融業對於CSC這麽壹個在國外積聚了這麽多經驗的公司，他們有他們的需求，希望CSC能夠把國外的經驗帶進來。
同時，對我們來講，對內部資源的優化來講，我們也希望在當地的雇員，能夠把他們的專業知識和技能出口到國外去。
舉例來說，如果說我們在中國僅僅有雇員200名的話，我會這麽分配：100人去做應用軟件的開發及完善客戶化的過程，另外100人，我們會用於在業務流程外包（BPO）的業務上，那麽，在BPO這壹塊，中國的金融市場其實還沒有達到這個階段，而同時在這塊，又有很多經驗、知識都是可以***享的，因此這部分會著重於出口到國外。
《21世紀》：在金融業，我知道型的IT服務訂單還是來自銀行業，但為什麽CSC進入中國的步卻要從保險業下手？妳們現在先推保險系統，是不是可以認為，中國的保險公司好接觸的，而銀行是難接觸的？CSC和中國的銀行接觸過嗎？ Tim Hilbert：這主要是因為保險行業，我們在中國已經有了11個客戶，所以，我們繼續給這些客戶提供服務，然後再接著開拓新的客戶，對我們而言是義不容辭的壹件事情。
銀行這塊，當然，在中國我們這方面的業務還沒有開始，但是在整個亞太區，像澳大利亞，絕大多數銀行都在使用我們的系統，這裏我們有自己的知識產權。銀行的業務發展非常快，對新系統的要求也在不斷增加，新的產品不斷出來，新的需求就不斷產生。
其實，CSC在銀行業也是有豐富的經驗的，有壹個例子，去年馬來西亞的銀行Maybank的30億美元的IT外包，他們交給了CSC，在這個訂單上，有IBM以及其他的競爭對手爭奪得很厲害，但客戶後還是選擇了CSC。
我們和中國的銀行也有過接觸，和他們談過。中國的銀行在過去的這些年發展確實非常快，IT投入也非常大，我相信妳們也了解，真正在中國非常專業的、銀行知識很強的IT公司還是不多，銀行經常會遇到很多問題。我相信，經過CSC的接觸，未來CSC會起到壹定的作用的。
來自銀行的機會
《21世紀》：中國的銀行有沒有像這種30億美元的大訂單的機會呢？
Tim Hilbert：是有的。我們認為在中國的銀行業有很大的機會，尤其在信用卡這壹塊，全世界的信用卡機構都來中國，中國銀行業的信用卡也在蓬勃地發展。其實，在中國信用卡業務也存在很多問題，包括呆壞賬的問題、信用的評估問題，在這壹塊，CSC有非常強的業務能力和支持，機會應該很多。此外，在銀行的核心業務系統、周邊業務系統等方面，我們都有很多建樹。
《21世紀》：我知道CSC的信用卡系統是CSC的強勢，在全世界都是非常強的，占據市場的領先地位。但是，據我了解，妳們的信用卡系統壹般是支持1000萬以上的發卡量級的，屬於高端的那檔，但是，目前在中國真正的信用卡只有100多萬張，這樣的量級怎麽能成為CSC的客戶呢？而且，四大國有商業銀行的態度非常明確，他們的信用卡系統不會外包，而是自己建造，那麽只有壹些小銀行才可能外包。CSC在中國碰到的情況可能會是：大的不外包，小的又那麽小。妳們如何面對這種矛盾？
Tim Hilbert：我們不光考慮信用卡系統，我們也考慮借記卡系統，其實，這兩個系統是***通的。我們認為，在中國人口基數這麽大的情況下，算上借記卡，未來擁有量將是非常大的。
還有很多小的銀行，他們的實力不足以支持他們自己擁有壹套系統，那麽他們聯合起來，像中國銀聯這種方法，那麽，我們認為中國的中小銀行，如壹些城市商業銀行也會采取聯合的方式，當然，有可能是和銀聯聯合，也有可能是他們自己聯合的方式。到底采取什麽樣的聯合方式，取決於他們對市場發展的反應和選擇。但聯合起來後，是要建那麽壹套大的信用卡系統的。
《21世紀》：目前，中國信用卡外包的情況是，銀聯的外包訂單給了UNISYS，還有壹些股份制銀行外包給了FDC，而四大國有商業銀行是要自己建造。好像整個市場已經被瓜分幹凈了，妳們還有機會嗎？
Tim Hilbert：其實對銀行系統來說，不光是指信用卡系統，還包括核心業務系統、周邊業務系統等等，大家更多地是聽說誰家買了誰家用了，但是，這個過程是壹個漫長的過程，之後還有壹個服務的過程。
也許，在服務上，銀行們想要壹個更有經驗的、服務能力更強的公司去幫助他們，因為很多系統實施並不是很成功，這樣的案例是有的。CSC在海外的經驗，會讓銀行在過程之中可能找到我們。
拿什麽挑戰IBM？
《21世紀》：我不得不談談妳們在中國的競爭對手。如果CSC在中國的客戶是金融企業的話，那麽妳還是去那些金融企業先去逛逛吧，先到他們的機房去看看，妳會驚詫地發現，大批大批擺放的幾乎全是IBM的服務器。IBM與中國的金融企業的關系看上去是如此地固若金湯，由於使用IBM的硬件，中國金融企業的軟件和服務也幾乎大多數都由IBM去提供，CSC面對IBM這麽壹個強悍的對手，如何去挑戰？
Tim Hilbert：從收入上來講，IBM壹年有400多億美元，CSC只有160多億美元，他確實比我們大，我們不能從規模上比。但CSC並不是壹個硬件廠商，我們擁有並實施自己擁有知識產權的產品，這是我們比較獨特的地方。
在很多情況下，我們是在和IBM競爭，但也有很多情況，我們和IBM還是合作夥伴，CSC做IBM的分包，或者是IBM做CSC的分包，都存在這樣的情況。
和其他的IT服務公司不同，我們和客戶是合作夥伴式的關系，我們傾聽客戶的需求，我們對客戶要很了解，衡量我們的成功是基於衡量客戶成功的基礎上的。此外，還有我們在金融行業的知識、經驗等等，這些東西談不上去“挑戰IBM”吧，但都是我們和對手不同的地方。
《21世紀》：妳認為CSC對手是誰，是IBM還是EDS？
Tim Hilbert：是IBM，因為它是IT服務業的老大。