同樣的光通量,凹透鏡無所作為,凸透鏡燃起熊熊大火。為什麽?學問只有散和聚。
蒙牛的產業定位是專註的,“專心做牛奶,全心做冰淇淋”;產品策略聚焦,“優生優育”,生壹只老虎勝過壹窩老鼠;傳播策略也是有重點的,壹年內聚焦壹兩個亮點,讓它更深、更深、更強...
2、操作方式:目標後推
前推是“從妳要做的事”後推是“從妳要做的事”——從目標出發,後推推演,後推資源分配,後推時間分配,鏈接戰略戰術,鏈接方法手段;
蒙牛壹創立就確立了打造“百年蒙牛”的目標,將所有決策放入百年事業的坐標系中,有效避免短期行為,對歷史負責。
在具體的經營活動中,是高度計劃性的,只修改手段,不修改目標。
蒙牛有兩個基本目標:壹是把蒙牛發展成為世界乳業冠軍,二是把內蒙古建設成為“世界乳業中心”。目前,蒙牛已經成為液態奶的世界冠軍。
3,激勵模式:財務分散的人聚集在壹起
富貴散,富貴散。多年來,牛根生年薪的80%都給了員工;不僅如此,蒙牛整個管理層是壹個“散財團隊”。2006年,總裁楊文軍將年薪的50%分給下屬。財務總監姚同山和董事會秘書雷永生都把自己的1/5的股份給了下屬,高管還拿出3000多萬元用於員工居住區的城市化建設...
4、文化模式:和自己較勁+運營人心
“與自己競爭”是基於發展自己,而不是包容別人;遇到問題,要從尋找自我,改變自我做起。當妳無數次“和自己較勁”的時候,回過頭來看,“大數定律”的有效性就顯現出來了:妳通過改變自己改變了世界!
人是最大的生產力。經營企業就是“經營人心”:“抓人眼球”、“扯人耳朵”不如“暖人心”。蒙牛有“四個98%法則”:“品牌的98%是文化,管理的98%是人性,資源的98%是整合,矛盾的98%是誤解”。
5、合作模式:同心效應
蒙牛的創業計劃有五句話:“股東求投資回報,銀行註入利息,員工作為收入參與,合夥人要賺錢,民間要納稅”。同時隱含了壹個前提條件:追求消費者價值最大化。通過共贏,* * *生活,和產業鏈所有成員形成了同命運。
6、市場模式:壹線插旗,二線飄紅。
蒙牛首先占領北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場,然後向二三線市場挺進。開會有“意見領袖”,消費有“市場領袖”。權威的力量是巨大的,榜樣的力量是無窮的。當妳成為壹線城市的第壹品牌,妳也會成為二線城市和三線城市的第壹品牌。這就是品牌的“梯度轉移”。
所以集中優勢力量先在高端市場樹立品牌,可以事半功倍。
7、品牌模式:品質+品味+品行
質量、品味和品行是品牌的“三大支柱”。質量決定品牌。質量是“首要的”,品牌是“次要的”。沒有質量,壹切都是負面的!這在蒙牛濃縮成壹句話:產品的質量等於人格和品行的質量。品味決定了品牌在消費者心智資源中的地位。品牌來源於品行,人的素質就像冰山,智力只是水面上的部分,決定最終成敗的是水下部分,也就是品行。
品牌傳播需要載體。載體脆弱,品牌就脆弱,載體強大,品牌就強大。蒙牛的品牌載體壹般都是“鉆石”級別,比如宇航員專用奶、運動員專用奶等。
8、速度模式:飛船法則
飛船壹旦發射,只有兩種命運:壹種是中途墜落,脫離不了重力;壹種是脫離重力,飛出去。沒有“第三種狀態”。掉下來還是飛出去,取決於是否達到或超過了“盤旋速度”。
企業發展也是如此,就像陀螺,沒有壹定的速度就無法旋轉;大發展小問題,小發展大問題,不要發展所有問題。“蒙牛速度”也是典型的增長模式。
9、體制模式:“三權分立。”
蒙牛組建了董事長、總裁、黨委書記,“三權分立,相互制衡;三權協同、相互促進的組織結構。
蒙牛是第壹個在民營企業建立黨委的企業,壹開始就遇到了壹定的阻礙。國企是國有的,員工之間不容易滋生對立情緒;民營企業不是國有的,所有者、經營者、勞動者不代表國家。所以,要調解他們的利益,需要壹個公正的“第四方”——黨組織。只有黨才能站在壹切“利益圈”之外,按照“三個代表”的原則和宗旨來處理各種問題和矛盾。換句話說,民營企業黨組織的特點是“三頭分管”:所有者分管、經營者分管、勞動者分管。它是溝通的橋梁,矛盾的調解人,正義的代言人。
10,整合模式:三力法則
世界上的競爭,從古至今,無非是三種資源的競爭,壹是體力的競爭,二是財力的競爭,三是心智的競爭。在蠻荒社會,體力可以控制財力和智力;在資本社會,財力可以利用體力和智力;在信息社會,智力可以整合財力和體力。
蒙牛利用其“智力”整合了數十億的國內外資產。
11,人才選拔模式:三合論+舉薦人才,避親。
所謂人才,就是天時地利人和的人,也就是最適合崗位的人。談人才離崗就像談矛談盾,談船談帆,談腳談鞋,毫無意義。但有壹個“例外原則”:高級領導的直系親屬不得在企業任職,建議回避親屬。
12,旗艦模式:“訪問也是生產力”
通常情況下,當人們建造壹個工廠時,他們只是建造壹個工廠,當他們建造壹個牧場時,他們只是建造壹個牧場...然而,蒙牛將有形資產的建設與無形資產的建設緊密結合起來:建設了“全球樣板工廠”和“國際示範牧場”,使其成為中國乳業的“旗艦”——這樣,在收購有形資產的同時,也收購了巨額無形資產,壹舉兩得。
因為這種“旗艦模式”,蒙牛成為首批國家工業旅遊示範點。任何人拿著身份證都可以參觀工業園區,透過玻璃窗可以看到整條生產線的全景。久而久之,蒙牛人形成了壹個習慣:客戶來了,先不談生意,等參觀完再談...拜訪之後,客戶的心也被“征服”了。
13,創新模式:新借用主義+軟件革命
創新有絕對創新和相對創新。日本和亞洲四小龍是在“引進技術”的基礎上實現經濟騰飛的,成本低,速度快。所以放眼全球,“先選,後帶”成為蒙牛推行的“新帶主義”。
國家的崛起,戰時靠軍隊,和平時期靠馬幫。中華民族要想迎頭趕上,歸根結底,必須發動壹場“軟件革命”。蒙牛開發了壹系列具有自主知識產權的產品,其中特侖蘇獲得了世界乳業最高獎“產品創新獎”,成為百年來亞洲唯壹的乳企。“老牛專項基金”是我們在產權制度上的創新設計:股份所有權屬於“老牛專項基金”(牛根生家族不能繼承),投票權屬於蒙牛現任或繼任董事長,收益權屬於“老牛專項基金”管委會,區別於傳統的所有權與經營權合壹的制度,以及所有權與經營權分離的現代制度,而是在股權設置上開辟了“第三種制度”。
14,擴張模式:“分胃不分”
蒙牛位於全國各地的生產型事業部。只負責生產,不負責銷售,連質量監督都是總部管。這樣,其實只是相當於生產車間,而不是壹個完整的“全能子公司”。這種擴大了的“生產車間”衍生模式,使我們的高速復制得以成功,短短8年就建了幾十家分店,而且幾乎沒有風險;如果采用“全能子公司”的衍生模式,風險會大很多。就人才準備而言,培養50個“總經理”和培養50個“車間主任”是完全不同的概念。到目前為止,都是自建,沒有合並。
15,分配方式:讓“自己做”持有股份。
怎樣才能讓員工更快樂?蒙牛的原則是讓“為自己做”作為控股公司,就是讓51%的員工為自己做,剩下的為別人做,為單位做,為國家做,為人民做。壹個企業是否有競爭力,取決於它的員工。員工是否有競爭力是核心要素之壹,是“原始核電”。
16,責任模式:以德取勝
“小勝靠智,大勝靠德”,這種“德”滲透到方方面面。蒙牛的產業鏈連接著數億消費者、數千萬股東、200多萬奶農、數十萬銷售團隊、3萬員工,被譽為西部大開發以來“中國最大的做飯碗企業”。蒙牛積極參與航天、體育和公益事業,僅免費向500所學校捐贈牛奶,總投入超過1億元;牛根生及其妻子、兒子、女兒捐出了全家持有的蒙牛全部股份,成立了面向農業、農村、教育、醫療的“老牛專項基金”。2007年初,市值已超過30億元(目前更高)...只要是關系到國家和民族的大業,蒙牛都積極支持;我們堅信,只有企業關心老百姓的事情,老百姓才會關心企業的事情。