同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡燃起熊熊大火。為什麽？學問只有散和聚。
蒙牛的產業定位是專註的，“專心做牛奶，全心做冰淇淋”；產品策略聚焦，“優生優育”，生壹只老虎勝過壹窩老鼠；傳播策略也是有重點的，壹年內聚焦壹兩個亮點，讓它更深、更深、更強...
2、操作方式:目標後推
前推是“從妳要做的事”後推是“從妳要做的事”——從目標出發，後推推演，後推資源分配，後推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段；
蒙牛壹創立就確立了打造“百年蒙牛”的目標，將所有決策放入百年事業的坐標系中，有效避免短期行為，對歷史負責。
在具體的經營活動中，是高度計劃性的，只修改手段，不修改目標。
蒙牛有兩個基本目標:壹是把蒙牛發展成為世界乳業冠軍，二是把內蒙古建設成為“世界乳業中心”。目前，蒙牛已經成為液態奶的世界冠軍。
3，激勵模式:財務分散的人聚集在壹起
富貴散，富貴散。多年來，牛根生年薪的80%都給了員工；不僅如此，蒙牛整個管理層是壹個“散財團隊”。2006年，總裁楊文軍將年薪的50%分給下屬。財務總監姚同山和董事會秘書雷永生都把自己的1/5的股份給了下屬，高管還拿出3000多萬元用於員工居住區的城市化建設...
4、文化模式:和自己較勁+運營人心
“與自己競爭”是基於發展自己，而不是包容別人；遇到問題，要從尋找自我，改變自我做起。當妳無數次“和自己較勁”的時候，回過頭來看，“大數定律”的有效性就顯現出來了:妳通過改變自己改變了世界！
人是最大的生產力。經營企業就是“經營人心”:“抓人眼球”、“扯人耳朵”不如“暖人心”。蒙牛有“四個98%法則”:“品牌的98%是文化，管理的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤解”。
5、合作模式:同心效應
蒙牛的創業計劃有五句話:“股東求投資回報，銀行註入利息，員工作為收入參與，合夥人要賺錢，民間要納稅”。同時隱含了壹個前提條件:追求消費者價值最大化。通過共贏，* * *生活，和產業鏈所有成員形成了同命運。
6、市場模式:壹線插旗，二線飄紅。
蒙牛首先占領北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然後向二三線市場挺進。開會有“意見領袖”，消費有“市場領袖”。權威的力量是巨大的，榜樣的力量是無窮的。當妳成為壹線城市的第壹品牌，妳也會成為二線城市和三線城市的第壹品牌。這就是品牌的“梯度轉移”。
所以集中優勢力量先在高端市場樹立品牌，可以事半功倍。
7、品牌模式:品質+品味+品行
質量、品味和品行是品牌的“三大支柱”。質量決定品牌。質量是“首要的”，品牌是“次要的”。沒有質量，壹切都是負面的！這在蒙牛濃縮成壹句話:產品的質量等於人格和品行的質量。品味決定了品牌在消費者心智資源中的地位。品牌來源於品行，人的素質就像冰山，智力只是水面上的部分，決定最終成敗的是水下部分，也就是品行。
品牌傳播需要載體。載體脆弱，品牌就脆弱，載體強大，品牌就強大。蒙牛的品牌載體壹般都是“鉆石”級別，比如宇航員專用奶、運動員專用奶等。
8、速度模式:飛船法則
飛船壹旦發射，只有兩種命運:壹種是中途墜落，脫離不了重力；壹種是脫離重力，飛出去。沒有“第三種狀態”。掉下來還是飛出去，取決於是否達到或超過了“盤旋速度”。
企業發展也是如此，就像陀螺，沒有壹定的速度就無法旋轉；大發展小問題，小發展大問題，不要發展所有問題。“蒙牛速度”也是典型的增長模式。
9、體制模式:“三權分立。”
蒙牛組建了董事長、總裁、黨委書記，“三權分立，相互制衡；三權協同、相互促進的組織結構。
蒙牛是第壹個在民營企業建立黨委的企業，壹開始就遇到了壹定的阻礙。國企是國有的，員工之間不容易滋生對立情緒；民營企業不是國有的，所有者、經營者、勞動者不代表國家。所以，要調解他們的利益，需要壹個公正的“第四方”——黨組織。只有黨才能站在壹切“利益圈”之外，按照“三個代表”的原則和宗旨來處理各種問題和矛盾。換句話說，民營企業黨組織的特點是“三頭分管”:所有者分管、經營者分管、勞動者分管。它是溝通的橋梁，矛盾的調解人，正義的代言人。
10，整合模式:三力法則
世界上的競爭，從古至今，無非是三種資源的競爭，壹是體力的競爭，二是財力的競爭，三是心智的競爭。在蠻荒社會，體力可以控制財力和智力；在資本社會，財力可以利用體力和智力；在信息社會，智力可以整合財力和體力。
蒙牛利用其“智力”整合了數十億的國內外資產。
11，人才選拔模式:三合論+舉薦人才，避親。
所謂人才，就是天時地利人和的人，也就是最適合崗位的人。談人才離崗就像談矛談盾，談船談帆，談腳談鞋，毫無意義。但有壹個“例外原則”:高級領導的直系親屬不得在企業任職，建議回避親屬。
12，旗艦模式:“訪問也是生產力”
通常情況下，當人們建造壹個工廠時，他們只是建造壹個工廠，當他們建造壹個牧場時，他們只是建造壹個牧場...然而，蒙牛將有形資產的建設與無形資產的建設緊密結合起來:建設了“全球樣板工廠”和“國際示範牧場”，使其成為中國乳業的“旗艦”——這樣，在收購有形資產的同時，也收購了巨額無形資產，壹舉兩得。
因為這種“旗艦模式”，蒙牛成為首批國家工業旅遊示範點。任何人拿著身份證都可以參觀工業園區，透過玻璃窗可以看到整條生產線的全景。久而久之，蒙牛人形成了壹個習慣:客戶來了，先不談生意，等參觀完再談...拜訪之後，客戶的心也被“征服”了。
13，創新模式:新借用主義+軟件革命
創新有絕對創新和相對創新。日本和亞洲四小龍是在“引進技術”的基礎上實現經濟騰飛的，成本低，速度快。所以放眼全球，“先選，後帶”成為蒙牛推行的“新帶主義”。
國家的崛起，戰時靠軍隊，和平時期靠馬幫。中華民族要想迎頭趕上，歸根結底，必須發動壹場“軟件革命”。蒙牛開發了壹系列具有自主知識產權的產品，其中特侖蘇獲得了世界乳業最高獎“產品創新獎”，成為百年來亞洲唯壹的乳企。“老牛專項基金”是我們在產權制度上的創新設計:股份所有權屬於“老牛專項基金”(牛根生家族不能繼承)，投票權屬於蒙牛現任或繼任董事長，收益權屬於“老牛專項基金”管委會，區別於傳統的所有權與經營權合壹的制度，以及所有權與經營權分離的現代制度，而是在股權設置上開辟了“第三種制度”。
14，擴張模式:“分胃不分”
蒙牛位於全國各地的生產型事業部。只負責生產，不負責銷售，連質量監督都是總部管。這樣，其實只是相當於生產車間，而不是壹個完整的“全能子公司”。這種擴大了的“生產車間”衍生模式，使我們的高速復制得以成功，短短8年就建了幾十家分店，而且幾乎沒有風險；如果采用“全能子公司”的衍生模式，風險會大很多。就人才準備而言，培養50個“總經理”和培養50個“車間主任”是完全不同的概念。到目前為止，都是自建，沒有合並。
15，分配方式:讓“自己做”持有股份。
怎樣才能讓員工更快樂？蒙牛的原則是讓“為自己做”作為控股公司，就是讓51%的員工為自己做，剩下的為別人做，為單位做，為國家做，為人民做。壹個企業是否有競爭力，取決於它的員工。員工是否有競爭力是核心要素之壹，是“原始核電”。
16，責任模式:以德取勝
“小勝靠智，大勝靠德”，這種“德”滲透到方方面面。蒙牛的產業鏈連接著數億消費者、數千萬股東、200多萬奶農、數十萬銷售團隊、3萬員工，被譽為西部大開發以來“中國最大的做飯碗企業”。蒙牛積極參與航天、體育和公益事業，僅免費向500所學校捐贈牛奶，總投入超過1億元；牛根生及其妻子、兒子、女兒捐出了全家持有的蒙牛全部股份，成立了面向農業、農村、教育、醫療的“老牛專項基金”。2007年初，市值已超過30億元(目前更高)...只要是關系到國家和民族的大業，蒙牛都積極支持；我們堅信，只有企業關心老百姓的事情，老百姓才會關心企業的事情。