引言:創新是時代的主題。企業要發展企業管理，就要學會創新。和我壹起探討企業管理創新存在的問題。
企業管理創新中的問題:管理理念中的問題
中國企業長期以來深受計劃經濟管理體制和運行機制的影響，逐漸形成了具有中國特色的管理理念。傳統的管理理念對企業的發展起到了不可替代的作用。改革30年來，雖然在管理理念上有所突破，但在市場經濟發展和全球經濟壹體化，特別是中國正式加入世貿組織的形勢下，企業現有的管理理念已不能適應新形勢的要求和發展，存在的問題主要包括:
(1)現代管理意識淡薄，缺乏自主創新精神。
隨著知識經濟的到來和我國加入世貿組織，壹些企業的經營管理思想嚴重滯後於市場經濟的要求，市場意識、風險意識、法律意識、資本經營意識、創新意識、品牌意識和商品保護意識十分薄弱，企業管理者習慣於計劃經濟下的企業管理方式。2005年？中國企業管理者的成長與發展？專題調查顯示？創新？作為創業核心的，49.7%；最難的創新是什麽？概念創新？, 42.7%.陳舊落後的觀念是企業管理創新的最大障礙。許多企業領導尚未形成現代企業管理的意識，沒有認識到現代管理模式對企業效益的巨大作用，企業缺乏自主創新精神。
(2)缺乏清晰的管理理念
企業的目標是多重的，其中追求利潤和社會目標是其顯著特征。但是，由於缺乏明確的管理理念，壹些企業表現出以犧牲長遠利益為代價，以犧牲社會利益為代價，只註重眼前利益的不當傾向，管理活動局限在狹窄的範圍內。企業的管理理念不清晰，導致其相關活動的盲目性。比如在財務活動中，很多企業還停留在工業經濟時代的管理層面。由於財務管理概念不清，企業財務工作的職能沒有得到很好的發揮。
(3)概念定位不當，造成企業管理的挫折甚至失敗。
壹些企業在競爭中慘敗，原因是管理理念不當，如重視技術創新，忽視管理創新；重視金融資本，忽視人力資本；重視人際關系，輕視信息網絡和現代科技手段？這些現象勢必對中國企業的生存和發展產生極其不利的影響。
企業管理創新中的問題:戰略的不科學缺陷
不是中國經濟增長到了邊界，也不是體制轉型活力枯竭，而是企業戰略不科學。
(1)企業戰略缺乏對環境的長期適應性。
企業戰略是企業與環境相互適應的產物，企業要在環境的不斷變化中調整戰略。科學戰略除了具有全球性、未來性、系統性、層次性、競爭性和保密性之外，還具有長期適應性的重要特征。戰略的長期適應性是指企業能夠在相對較長的時間內保持戰略的相對穩定性，培育核心能力，增強對環境的適應能力，以實現股東價值最大化的目標。企業戰略的相對穩定性較差。究其原因，客觀上，戰略管理對中國企業來說是壹個全新的概念，對戰略管理的重要性認識不清，尚未形成科學的戰略觀。沒有經過系統培訓的經營者很難在復雜環境變化的轉型期制定科學的企業戰略。主觀上，很多創業者在體制轉軌時期都練就了壹套本事？驚喜？他們的成功經驗誇大了他們對環境的適應能力，使他們不屑於科學戰略特征中的長期適應能力，導致企業缺乏持續活力。
(2)企業忽視核心能力的培養。
90年代，企業戰略？核心能力？這壹概念傳入中國後，企業家們意識到中國企業在國際上缺乏競爭力在於缺乏核心能力。大多數企業缺乏科技投入，忽視企業組織能力的培養，缺乏知識產權意識。企業往往有暫時的優勢，很少有持久的核心能力。在中國，壹個普遍現象，產品創新？壹群蜜蜂？又出現了？壹群蜜蜂？隨著時間的消失，幾乎沒有企業能夠在自己的領域不斷推出新產品。當然，企業核心能力的培育是壹個長期的、科學的戰略創新過程，企業缺乏這樣的歷史和經驗。目前很多企業對核心競爭力的認識還不夠。
(3)企業戰略缺乏價值創造的理念。
壹般來說，企業的目的是為股東創造更多的財富，財富是評價企業經營的終極指標。但在企業經營過程中，仍有規模、年利潤、稅收、就業人數等指標，由不同主體出於不同目的，從不同角度進行考核。壹些企業的戰略目標往往偏離股東利益最大化，往往以其他主體的要求為目標，最常見的就是盲目追求規模最大化。中國是壹個有著悠久計劃經濟歷史的國家。壹個企業的產品數量和產值往往是其地位的象征。企業越大，產品數量和產值就會越高，這往往成為企業家獲取政治資本的基礎。還有就是就業的壓力，政府往往希望企業雇傭更多的員工，承擔更多的社會職能，來消化改革的內部矛盾。為了實現這壹目標，政府采取行政和經濟手段對企業進行幹預和誘導。偏離企業價值最大化的另壹個表現是對企業年度財務指標的過分重視。中小企業只關註當前的利潤增長，忽視技術改造的投入和對未來形勢的研究，企業表現出明顯的短期行為。無論是壹味地迫切要求企業規模最大化，還是片面地強調企業年度財務指標，不僅會使企業失去進壹步的成長性，還會降低企業的長期戰略適應性。
企業管理創新中的問題:組織結構中的問題
目前，我國大多數企業已經實行了公司制改革，建立了公司制的領導組織結構。正處於完善社會主義市場經濟體制的過程中，轉型還不徹底、不完善，仍處於過渡階段。企業尤其是中小企業的領導組織結構還存在壹些問題。
(1)職業經理人市場不發達，尤其是中小企業。中小企業的決策者擁有管理權、決策權和監督權。經營者的行為不受任何人監督，但有權隨意處置員工。尤其是壹些小企業主小有成就時，認為自己自然就成了企業家，盲目自信，更容易沿襲過去成功的經驗決策方法，增加了決策風險。
(2)企業領導的組織結構不規範。主要表現為決策機構和執行機構密不可分，比如董事會和經理團隊的人員基本重疊或者大面積交遊。根據2002年對中國上市公司的調查，20.99%是董事長兼總經理，34.39%是不擔任總經理、每天不上班的董事長，44.8%是不擔任總經理但每天在公司上班的董事長，公司是雙重CEO。另外，國內很多集團公司的領導和主要子公司的領導往往是壹套班子，兩塊牌子甚至三塊牌子，尤其是子公司是上市公司的時候。這種現象更加嚴重。國有企業的董事長和總經理由政府任命，直接受所有者委托，客觀上成為國有資產的代表，從而造成總經理不執行董事會的決定，董事會可以超越職權幹預總經理的日常管理。企業領導的組織結構不規範，降低了企業的決策層次，難以真正建立現代企業制度。
(3)缺乏有效的激勵機制。公司制企業科學規範的組織結構還具有能夠有效激勵和約束高層管理人員的特點，但我國中小企業目前缺乏對企業高層管理人員的激勵。在激勵方面，收入結構不合理，沒有多元化的激勵年薪制，聲譽薪酬低，灰色收入高，高層管理人員收入與企業經營業績不掛鉤。
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