提到國際化，人們往往會感到無所適從。壹邊是大企業的老總們大談國際化的理想和策略，壹邊是國際化專家學者們諄諄告誡提防陷阱。這其實反映了中國企業乃至整個社會在出發之初對國際化的陌生感。這其實很正常，畢竟當我們的創業者面對“妳能在短時間內盈利嗎？”當這樣質問的時候，我的心裏就不那麽有底氣了。
的確，他們能否在短時間內盈利將考驗中國企業家的信心。大多數情況下，短時間內無法盈利，可能意味著國際化會半途而廢。對於整體實力還不夠強的中國企業來說，剛剛起步的國際化需要全方位的投入，很大壹部分投入來自國內市場。必須正視的現實是，中國企業在國內市場的盈利能力不強。所以能否對海外市場形成持久支撐是個問題。以剛剛躋身世界500強的海爾為例。其國際化戰略的壹個顯著特點是走高端路線:從高端市場(如美國市場)出發，產品也定位於高端。這種定位使得海爾不得不長期承擔國際化帶來的損失。但是，我們看到海爾在國內的盈利能力並不強。在這種情況下，企業很難形成對國際化的持久支持。
事實上，企業在中國的國際化不僅僅在於能否在短時間內盈利。就品牌而言，中國企業同時面臨兩大品牌瓶頸，壹是企業品牌瓶頸，二是民族品牌瓶頸。所謂“企業品牌瓶頸”很好理解，就是企業自身的品牌形象無法有效支撐國際化。從全球範圍來看，大部分中國品牌屬於“國產品牌”，還沒有上升到“全球品牌”的高度，影響力也基本局限於國內市場，對海外市場影響不大。所謂的“國家品牌形象瓶頸”並不難理解。雖然近年來中國的政治和經濟影響力有了很大提升，但中國在世界上的形象仍然是“大而不強”。這種形象的形成尤其與中國對世界科技創新的貢獻相對較小有關。事實上，中國出口海外的產品大多屬於勞動密集型產品，這種產品結構進壹步強化了外國消費者對中國國家品牌形象的不良印象。很多人還沒有充分認識到“國家品牌形象”對企業國際化的影響。以前大家都認為壹個好的企業形象就夠了，現在這種觀點並不全面。企業形象對市場的影響是直接的，國家品牌形象的影響是間接的。為什麽幾乎所有中國產品都只能在美國低端市場銷售？是不是所有的中國產品都不如別人的好？不是，中國國家品牌形象差，使得美國消費者普遍對中國產品有偏見。企業品牌形象和國家品牌形象的“雙弱”使得中國企業開拓美國等高端市場非常困難。這也是為什麽海爾在美國苦苦掙紮了幾年，依然難以有大的突破。
但是，我們能得出“海爾應該退出美國市場”的結論嗎？顯然不是。因為判斷壹個企業國際化成功與否有壹套完整的標準，能否在短時間內盈利只是這些標準中的壹個，甚至不是。壹般來說，壹個成功的國際化企業必須同時滿足三個條件:壹是品牌必須建立穩定的國際影響力；第二，其全球市場地位必須處於持續強勢的態勢；第三，企業必須在壹個相對較長的時期內持續盈利。只有滿足以上三個條件，這個企業才能稱為國際化企業。當然，這三個指標是壹個框架指標，或者說是母指標，有些子指標也很重要。比如企業要建立壹支高素質的國際化人才隊伍，實現從產品出口到資本的跨越。
中國人有時候很不可思議。他們可以容忍企業老板在經營國內市場時不把利潤當回事，但絕對不能容忍老板在經營海外市場時虧損。在國內大多數人看來，如果企業不能在短時間內在海外市場盈利，這種國際化壹定會失敗。這無疑是過去過於簡單化的觀點，是對國際化缺乏深刻理解的表現。這種情況和大部分人看跳水比賽差不多。他們不在乎運動員的空中姿勢是否到位，只看運動員的水花壓得好不好。
其實同樣的損失是不壹樣的。壹種是經營虧損，即經營不善給企業造成損失；壹種是戰略虧損，即虧損是可預期的，企業領導對虧損有充分的心理準備和準備。對於戰略虧損，我覺得有兩個代表性的例子特別值得壹提。壹個是TCL。與湯姆遜電視合並後，很多媒體問李東生如何面對虧損，李表示將爭取“18個月盈利”。也就是說，李東生已經做好了2005年底前虧損的準備。但是有些人還念念不忘TCL 2004年的年報，可能不太好看，好像TCL國際化出了什麽大問題。然而，與人們的質疑形成鮮明對比的是，TCL高管卻十分輕松。在他們看來，和湯姆遜、阿爾卡特合作，承擔壹定的損失，交上學的學費，是壹個道理。TCL高管關註的是兩家企業的合並重組能否融合成壹種有競爭力的企業文化。只要文化融合順利，就沒有過不去的坎。再比如LG。這個企業執著於國際化，不管能不能盈利，簡直是瘋了。從65438年到0993年，LG正式進入中國，但在2004年仍未能盈利。然而，虧損並沒有阻止LG在中國的國際化，反而加大了在中國的投資和開發。如果以我們通常的觀念來衡量LG，應該說LG是壹個不折不扣的國際失敗者。11年的虧損，對於任何企業來說都不是壹個可以接受的現實，但LG接受了。為什麽？答案很簡單:中國是壹個大市場，在這個市場的任何投資和努力都是值得的。所以，顯示了這家企業承擔十年虧損，依然癡情的遠見。
如果這樣看待海爾，我們也認為海爾今天的虧損不能成為我們否定其國際化的理由。
綜上所述，中國企業國際化的風險主要體現在三個方面:
1.利潤風險。目前，我國進入國際市場的家電企業，能夠盈利的很少，尤其是那些已經進入資本國際化階段的企業。在這種情況下，如何保證資本補充的國際化？確實是企業的問題。畢竟企業的國際化必須建立在自我造血機制的基礎上，靠輸血生存的國際化不是長久之計。
第二，品牌風險。品牌形象對企業的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國際化不可能長久。然而，在國外強勢品牌已經提前進入並占據市場主導地位的形勢下，中國企業作為國際化的後來者，發展空間十分有限。中國品牌如何在有限的空間裏生存和發展？這無疑是壹次嚴峻的考驗。
第三，戰略風險。目前，中國企業開發國際市場的戰略往往是“營銷第壹，產品第二”，對營銷戰略的重視程度明顯大於對產品的重視程度。這種策略與大多數國際巨頭的策略並不壹致。這樣的戰略能否保證企業國際化的持久性也是壹個問題。
總之，中國企業的國際化不會壹帆風順，我們應該做好準備面對各種風險、困難和挑戰。事實上，中國的企業家正在建立這樣壹種思想。
現在，人們習慣說這是“WTO時代”。那麽，什麽是“WTO時代”？我認為WTO時代最顯著的標誌應該是全球市場壹體化。過去，中國企業的最高目標是在中國市場打下堅實的基礎，但現在不同了。時代要求中國企業樹立全球視野，將中國市場視為全球市場的壹部分，在規劃中國市場時考慮未來的全球市場。也許大部分中國企業暫時沒有這個實力，但是沒有這個概念就活不下去。
對中國企業來說，走出去既不是紅地毯，也不是處處陷阱。成敗很大程度上取決於企業戰略是否得當。
國際化正成為中國越來越多企業的必修課，這在幾年前幾乎是不可想象的。那時候國際化只是個人的事，和大部分企業脫節。人們看到更多的外國企業進來，而不是中國企業走出去。然而，今天不同了。似乎突然之間，我們發現壹批中國企業踏上了國際化的征程，壹批企業摩拳擦掌，磨刀霍霍。
提到國際化，人們往往會感到無所適從。壹邊是大企業的老總們大談國際化的理想和策略，壹邊是國際化專家學者們諄諄告誡提防陷阱。這其實反映了中國企業乃至整個社會在出發之初對國際化的陌生感。這其實很正常，畢竟當我們的創業者面對“妳能在短時間內盈利嗎？”當這樣質問的時候，我的心裏就不那麽有底氣了。
的確，他們能否在短時間內盈利將考驗中國企業家的信心。大多數情況下，短時間內無法盈利，可能意味著國際化會半途而廢。對於整體實力還不夠強的中國企業來說，剛剛起步的國際化需要全方位的投入，很大壹部分投入來自國內市場。必須正視的現實是，中國企業在國內市場的盈利能力不強。所以能否對海外市場形成持久支撐是個問題。以剛剛躋身世界500強的海爾為例。其國際化戰略的壹個顯著特點是走高端路線:從高端市場(如美國市場)出發，產品也定位於高端。這種定位使得海爾不得不長期承擔國際化帶來的損失。但是，我們看到海爾在國內的盈利能力並不強。在這種情況下，企業很難形成對國際化的持久支持。
事實上，企業在中國的國際化不僅僅在於能否在短時間內盈利。就品牌而言，中國企業同時面臨兩大品牌瓶頸，壹是企業品牌瓶頸，二是民族品牌瓶頸。所謂“企業品牌瓶頸”很好理解，就是企業自身的品牌形象無法有效支撐國際化。從全球範圍來看，大部分中國品牌屬於“國產品牌”，還沒有上升到“全球品牌”的高度，影響力基本局限於國內市場，對海外市場影響不大。所謂的“國家品牌形象瓶頸”並不難理解。雖然近年來中國的政治和經濟影響力有了很大提升，但中國在世界上的形象仍然是“大而不強”。這種形象的形成尤其與中國對世界科技創新的貢獻相對較小有關。事實上，中國出口海外的產品大多屬於勞動密集型產品，這種產品結構進壹步強化了外國消費者對中國國家品牌形象的不良印象。很多人還沒有充分認識到“國家品牌形象”對企業國際化的影響。以前大家都認為壹個好的企業形象就夠了，現在這種觀點並不全面。企業形象對市場的影響是直接的，國家品牌形象的影響是間接的。為什麽幾乎所有中國產品都只能在美國低端市場銷售？是不是所有的中國產品都不如別人的好？不是，中國國家品牌形象差，使得美國消費者普遍對中國產品有偏見。企業品牌形象和國家品牌形象的“雙弱”使得中國企業開拓美國等高端市場非常困難。這也是為什麽海爾在美國苦苦掙紮了幾年，依然難以有大的突破。
但是，我們能得出“海爾應該退出美國市場”的結論嗎？顯然不是。因為判斷壹個企業國際化成功與否有壹套完整的標準，能否在短時間內盈利只是這些標準中的壹個，甚至不是。壹般來說，壹個成功的國際化企業必須同時滿足三個條件:壹是品牌必須建立穩定的國際影響力；第二，其全球市場地位必須處於持續強勢的態勢；第三，企業必須在壹個相對較長的時期內持續盈利。只有滿足以上三個條件，這個企業才能稱為國際化企業。當然，這三個指標是壹個框架指標，或者說是母指標，有些子指標也很重要。比如企業要建立壹支高素質的國際化人才隊伍，實現從產品出口到資本的跨越。
中國人有時候很不可思議。他們可以容忍企業老板在經營國內市場時不把利潤當回事，但絕對不能容忍老板在經營海外市場時虧損。在國內大多數人看來，如果企業不能在短時間內在海外市場盈利，這種國際化壹定會失敗。這無疑是過去過於簡單化的觀點，是對國際化缺乏深刻理解的表現。這種情況和大部分人看跳水比賽差不多。他們不在乎運動員的空中姿勢是否到位，只看運動員的水花壓得好不好。
其實同樣的損失是不壹樣的。壹種是經營虧損，即經營不善給企業造成損失；壹種是戰略虧損，即虧損是可預期的，企業領導對虧損有充分的心理準備和準備。對於戰略虧損，我覺得有兩個代表性的例子特別值得壹提。壹個是TCL。與湯姆遜電視合並後，很多媒體問李東生如何面對虧損，李表示將爭取“18個月盈利”。也就是說，李東生已經做好了2005年底前虧損的準備。但是有些人還念念不忘TCL 2004年的年報，可能不太好看，好像TCL國際化出了什麽大問題。然而，與人們的質疑形成鮮明對比的是，TCL高管卻十分輕松。在他們看來，和湯姆遜、阿爾卡特合作，承擔壹定的損失，交上學的學費，是壹個道理。TCL高管關註的是兩家企業的合並重組能否融合成壹種有競爭力的企業文化。只要文化融合順利，就沒有過不去的坎。再比如LG。這個企業執著於國際化，不管能不能盈利，簡直是瘋了。從65438年到0993年，LG正式進入中國，但在2004年仍未能盈利。然而，虧損並沒有阻止LG在中國的國際化，反而加大了在中國的投資和開發。如果以我們通常的觀念來衡量LG，應該說LG是壹個不折不扣的國際失敗者。11年的虧損，對於任何企業來說都不是壹個可以接受的現實，但LG接受了。為什麽？答案很簡單:中國是壹個大市場，在這個市場的任何投資和努力都是值得的。所以，顯示了這家企業承擔十年虧損，依然癡情的遠見。
如果這樣看待海爾，我們也認為海爾今天的虧損不能成為我們否定其國際化的理由。
綜上所述，中國企業國際化的風險主要體現在三個方面:
1.利潤風險。目前，我國進入國際市場的家電企業，能夠盈利的很少，尤其是那些已經進入資本國際化階段的企業。在這種情況下，如何保證資本補充的國際化？確實是企業的問題。畢竟企業的國際化必須建立在自我造血機制的基礎上，靠輸血生存的國際化不是長久之計。
第二，品牌風險。品牌形象對企業的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國際化不可能長久。然而，在國外強勢品牌已經提前進入並占據市場主導地位的形勢下，中國企業作為國際化的後來者，發展空間十分有限。中國品牌如何在有限的空間裏生存和發展？這無疑是壹次嚴峻的考驗。
第三，戰略風險。目前，中國企業開發國際市場的戰略往往是“營銷第壹，產品第二”，對營銷戰略的重視程度明顯大於對產品的重視程度。這種策略與大多數國際巨頭的策略並不壹致。這樣的戰略能否保證企業國際化的持久性也是壹個問題。
總之，中國企業的國際化不會壹帆風順，我們應該做好準備面對各種風險、困難和挑戰。事實上，中國的企業家正在建立這樣壹種思想。
現在，人們習慣說這是“WTO時代”。那麽，什麽是“WTO時代”？我認為WTO時代最顯著的標誌應該是全球市場壹體化。過去，中國企業的最高目標是在中國市場打下堅實的基礎，但現在不同了。時代要求中國企業樹立全球視野，將中國市場視為全球市場的壹部分，在規劃中國市場時考慮未來的全球市場。也許大部分中國企業暫時沒有這個實力，但是沒有這個概念就活不下去。
對中國企業來說，走出去既不是紅地毯，也不是處處陷阱。成敗很大程度上取決於企業戰略是否得當。
國際化正成為中國越來越多企業的必修課，這在幾年前幾乎是不可想象的。那時候國際化只是個人的事，和大部分企業脫節。人們看到更多的外國企業進來，而不是中國企業走出去。然而，今天不同了。似乎突然之間，我們發現壹批中國企業踏上了國際化的征程，壹批企業摩拳擦掌，磨刀霍霍。
提到國際化，人們往往會感到無所適從。壹邊是大企業的老總們大談國際化的理想和策略，壹邊是國際化專家學者們諄諄告誡提防陷阱。這其實反映了中國企業乃至整個社會在出發之初對國際化的陌生感。這其實很正常，畢竟當我們的創業者面對“妳能在短時間內盈利嗎？”當這樣質問的時候，我的心裏就不那麽有底氣了。
的確，他們能否在短時間內盈利將考驗中國企業家的信心。大多數情況下，短時間內無法盈利，可能意味著國際化會半途而廢。對於整體實力還不夠強的中國企業來說，剛剛起步的國際化需要全方位的投入，很大壹部分投入來自國內市場。必須正視的現實是，中國企業在國內市場的盈利能力不強。所以能否對海外市場形成持久支撐是個問題。以剛剛躋身世界500強的海爾為例。其國際化戰略的壹個顯著特點是走高端路線:從高端市場(如美國市場)出發，產品也定位於高端。這種定位使得海爾不得不長期承擔國際化帶來的損失。但是，我們看到海爾在國內的盈利能力並不強。在這種情況下，企業很難形成對國際化的持久支持。
事實上，企業在中國的國際化不僅僅在於能否在短時間內盈利。就品牌而言，中國企業同時面臨兩大品牌瓶頸，壹是企業品牌瓶頸，二是民族品牌瓶頸。所謂“企業品牌瓶頸”很好理解，就是企業自身的品牌形象無法有效支撐國際化。從全球範圍來看，大部分中國品牌屬於“國產品牌”，還沒有上升到“全球品牌”的高度，影響力基本局限於國內市場，對海外市場影響不大。所謂的“國家品牌形象瓶頸”並不難理解。雖然近年來中國的政治和經濟影響力有了很大提升，但中國在世界上的形象仍然是“大而不強”。這種形象的形成尤其與中國對世界科技創新的貢獻相對較小有關。事實上，中國出口海外的產品大多屬於勞動密集型產品，這種產品結構進壹步強化了外國消費者對中國國家品牌形象的不良印象。很多人還沒有充分認識到“國家品牌形象”對企業國際化的影響。以前大家都認為壹個好的企業形象就夠了，現在這種觀點並不全面。企業形象對市場的影響是直接的，國家品牌形象的影響是間接的。為什麽幾乎所有中國產品都只能在美國低端市場銷售？是不是所有的中國產品都不如別人的好？不是，中國國家品牌形象差，使得美國消費者普遍對中國產品有偏見。企業品牌形象和國家品牌形象的“雙弱”使得中國企業開拓美國等高端市場非常困難。這也是為什麽海爾在美國苦苦掙紮了幾年，依然難以有大的突破。
但是，我們能得出“海爾應該退出美國市場”的結論嗎？顯然不是。因為判斷壹個企業國際化成功與否有壹套完整的標準，能否在短時間內盈利只是這些標準中的壹個，甚至不是。壹般來說，壹個成功的國際化企業必須同時滿足三個條件:壹是品牌必須建立穩定的國際影響力；第二，其全球市場地位必須處於持續強勢的態勢；第三，企業必須在壹個相對較長的時期內持續盈利。只有滿足以上三個條件，這個企業才能稱為國際化企業。當然，這三個指標是壹個框架指標，或者說是母指標，有些子指標也很重要。比如企業要建立壹支高素質的國際化人才隊伍，實現從產品出口到資本的跨越。
中國人有時候很不可思議。他們可以容忍企業老板在經營國內市場時不把利潤當回事，但絕對不能容忍老板在經營海外市場時虧損。在國內大多數人看來，如果企業不能在短時間內在海外市場盈利，這種國際化壹定會失敗。這無疑是過去過於簡單化的觀點，是對國際化缺乏深刻理解的表現。這種情況和大部分人看跳水比賽差不多。他們不在乎運動員的空中姿勢是否到位，只看運動員的水花壓得好不好。
其實同樣的損失是不壹樣的。壹種是經營虧損，即經營不善給企業造成損失；壹種是戰略虧損，即虧損是可預期的，企業領導對虧損有充分的心理準備和準備。對於戰略虧損，我覺得有兩個代表性的例子特別值得壹提。壹個是TCL。與湯姆遜電視合並後，很多媒體問李東生如何面對虧損，李表示將爭取“18個月盈利”。也就是說，李東生已經做好了2005年底前虧損的準備。但是有些人還念念不忘TCL 2004年的年報，可能不太好看，好像TCL國際化出了什麽大問題。然而，與人們的質疑形成鮮明對比的是，TCL高管卻十分輕松。在他們看來，和湯姆遜、阿爾卡特合作，承擔壹定的損失，交上學的學費，是壹個道理。TCL高管關註的是兩家企業的合並重組能否融合成壹種有競爭力的企業文化。只要文化融合順利，就沒有過不去的坎。再比如LG。這個企業執著於國際化，不管能不能盈利，簡直是瘋了。從65438年到0993年，LG正式進入中國，但在2004年仍未能盈利。然而，虧損並沒有阻止LG在中國的國際化，反而加大了在中國的投資和開發。如果以我們通常的觀念來衡量LG，應該說LG是壹個不折不扣的國際失敗者。11年的虧損，對於任何企業來說都不是壹個可以接受的現實，但LG接受了。為什麽？答案很簡單:中國是壹個大市場，在這個市場的任何投資和努力都是值得的。所以，顯示了這家企業承擔十年虧損，依然癡情的遠見。
如果這樣看待海爾，我們也認為海爾今天的虧損不能成為我們否定其國際化的理由。
綜上所述，中國企業國際化的風險主要體現在三個方面:
1.利潤風險。目前，我國進入國際市場的家電企業，能夠盈利的很少，尤其是那些已經進入資本國際化階段的企業。在這種情況下，如何保證資本補充的國際化？確實是企業的問題。畢竟企業的國際化必須建立在自我造血機制的基礎上，靠輸血生存的國際化不是長久之計。
第二，品牌風險。品牌形象對企業的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國際化不可能長久。然而，在國外強勢品牌已經提前進入並占據市場主導地位的形勢下，中國企業作為國際化的後來者，發展空間十分有限。中國品牌如何在有限的空間裏生存和發展？這無疑是壹次嚴峻的考驗。
第三，戰略風險。目前，中國企業開發國際市場的戰略往往是“營銷第壹，產品第二”，對營銷戰略的重視程度明顯大於對產品的重視程度。這種策略與大多數國際巨頭的策略並不壹致。這樣的戰略能否保證企業國際化的持久性也是壹個問題。
總之，中國企業的國際化不會壹帆風順，我們應該做好準備面對各種風險、困難和挑戰。事實上，中國的企業家正在建立這樣壹種思想。
現在，人們習慣說這是“WTO時代”。那麽，什麽是“WTO時代”？我認為WTO時代最顯著的標誌應該是全球市場壹體化。過去，中國企業的最高目標是在中國市場打下堅實的基礎，但現在不同了。時代要求中國企業樹立全球視野，將中國市場視為全球市場的壹部分，在規劃中國市場時考慮未來的全球市場。也許大部分中國企業暫時沒有這個實力，但是沒有這個概念就活不下去。
對中國企業來說，走出去既不是紅地毯，也不是處處陷阱。成敗很大程度上取決於企業戰略是否得當。