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在資源限制條件下，通過企業成本管理提高資源的利用效率，使有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到節約增產的目的，也是企業成本管理的重要目標。但是當我們要降低成本的時候，我們遇到的最大難題是：幾乎所有人都說，這是不可能的事情。
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對於面對成本管理這個難題，許多人都會講：我們不能把銷售費用降低，那樣我們就沒有足夠的收入了。我們不能減少人，那樣我們好多事情就沒人做了。我們沒有辦法降低生產成本，能想的辦法過去我們都想過了。
而其實事實恰恰相反：如果老板有無論如何要盈利的意誌，如果管理者改變思維，從拒絕管理成本到愛上降低成本，每個企業都能找到降低成本提高利潤的辦法。通過對大多數企業進行調研，我們發現企業成本都存在能夠改進的空間。
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壹、采購成本
成本有顯性成本和隱性成本之分，而企業在采購時往往只看到了產品價格這種顯性成本，忽視了供應商管理等隱性成本。企業對整個采購系統的控制相對較弱，很少從計劃、組織和供應鏈整體方面進行科學系統的管理。很多企業並未建立供應商相關的檔案及相關信用資料，每次采購活動都要花費大量的人力、物力、財力重新選擇新的供應商及對其產品的檢驗，沒有切實可行的獎罰措施，不能調動采購人員的工作積極性。
我們可以通過對企業的供應商要建立檔案，企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，並由專人管理。企業對所重點監控的材料應根據市場變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，不斷降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來，對采購人員根據工作業績進行獎懲。
二、生產成本
生產計劃和物料計劃不協調導致生產不連貫，降低生產效率。生產計劃來源於銷售訂單和預測，而銷售部門的銷售預測往往準確度很低，這導致生產計劃變更頻繁，生產線原有的計劃被打斷。而生產報廢在生產經營過程中雖然屬於正常現象，但很多企業對生產報廢只有記錄，而沒有有效的管理和核算，這使得生產線人為的物料報廢較多，並長期得不到控制。會計人員核算廢品損失時，忽視了會計的監督職能，並沒有對過高的報廢形成有效的控制機制。
我們可以通過樹立現代生產成本控制理念。在企業生產成本管理中，重視和加強對管理決策成本的研究和分析，以此避免決策失誤給企業帶來損失，並能為保證企業發展做出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。其次是從投料做起控制加工成本，嚴格執行領料、補料和退料制度。材料需要專人管理和專人領取，投料需要盡量準確，投料過多會造成浪費，過少就會造成質量問題。首件產品制成時要進行嚴格的檢驗，合格後方能批量生產，並在生產過程中進行抽樣檢查，以防機器波動造成廢次品。
三、銷售成本
多數企業都建立了完整的服務體系，但很多企業並沒把售後服務的維修備件損耗處理作為產品銷售顯性成本的壹部分，因而產品營銷、策劃、制造者不必擔心售後維修成本。其結果是銷售定價的規則被扭曲，輕質量、重采購成本導致返修率上升，部件品種太多、通用性差導致維修備件庫品種太多、數量居高不下，服務成本上升。
我們可以通過改革售後服務模式進行控制銷售成本，可以通過與當地經銷商的戰略合作建立區域服務平臺來處理產品質量問題，而公司則定期派技術人員對戰略合作夥伴的售後服務工人進行技術培訓，同時監督其對公司售後政策的執行情況。同時，銷售部門與公司的技術部門和質量管理部門加強溝通，組建質量改進工作團隊，並與技術中心和質量管理部門密切合作尋求減少產品缺陷。
其次是要將維修備件成本計入產品銷售成本。這是隱性成本變換為顯性成本，而總成本並未增加。這將迫使企業在生產時采取各種彌補措施，把顯性成本的影響壓縮到最小。這種變換的優點在於：時效性強，員工的成本意識提高，維修備件成本按比例實時攤入產品銷售成本，並在定價時加以考慮，有利於實現合理利潤。
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我們在進行成本管理工作時，要明白壹個道理，任何壹種成本管理方式都不是壹成不變的，它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。
如果我們真的想讓企業有利潤以保證企業未來能夠持續發展，我們就必須：
1、制定明確的銷售利潤率目標，例如稻盛和夫說的不低於10%的及格目標，或者20%的挑戰目標。
2、認真核算每個業務，每個產品，每個客戶，每個部門，每個員工，每個項目的投入和產出，收入和費用。
3、把核算和相關的管理落實到每個部門的每月，每周，每壹天。
4、所有管理者都下基層，到現場，做出真實合理的降低成本和保障銷售利潤率的行動方案。
企業的盈利能力差，其根本的原因還是企業本身在盲目追求規模，自己給自己找“經濟不景氣時企業不能盈利”這樣的借口。企業盈利與否真正的關鍵是能否管住成本。管住成本，任何企業的銷售利潤率都能有5%-15%的提高！成本猛於虎。管住成本，任何企業，任何情況下都能盈利！
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