為什麽中國本土供應商難以成為核心的供應商？葉雲龍認為，壹方面，本土企業已經無法單純地將便宜當做敲門磚。另壹方面也應反問本土供應商壹個問題：妳是否從客戶的角度考慮過他們的需求？實際上，大多數的跨國公司都已經在逐步確立向發展中國家轉移的戰略。這意味著跨國公司傾向於在戰略層面將生產和供應鏈向中國等發展中國家轉移。這是基於成本的壓力，也有可能是市場正在向這些地區轉移，需要就近供貨。但在這壹轉移過程中，跨國企業正面臨極大的阻力，比如決策層面、采購層面、供應商層面甚至技術層面的挑戰。
除此之外，跨國公司還面臨著轉移後的風險。如果切換成發展中國家的供應商，跨國公司需要對供應商的質量標準、交貨期、對原材料等標準的要求等壹壹把控嚴格。尤其是當生產本土化後，有部分原材料看似可以替換，但是對整體質量體系產生了影響。對於跨國企業職業經理人而言，換還是不換？這對於他們五年或者更短的任期來說，多壹事不如少壹事，於是更加增加了替換供應商的阻力。在實際案例中，不少本土供應商確實能夠降低3%-5%的成本，但是壹旦出現無法及時供貨，或者客戶對質量投訴等問題，替換後省下的成本遠遠無法彌補產生的損失。值得本土供應商警醒的是，跨國企業壹旦下決心轉移供應鏈至發展中國家，這種長期戰略層面的決定將會從研發、質量、采購、企業形象等多個層面考慮。這不是壹個孤立的行為，這也是為何跨國企業對於血汗工廠或者環境汙染非常敏感的原因。
期望成為核心夥伴的本土供應商，有必要了解卡在最後的壹關可能是妳完全忽視的環節：比如是否遵守法律，工人工作環境是否安全。這些細節決定了跨國企業是否公開承認妳成為他們的重要戰略夥伴。
從小做起 定位要高
我的建議是從小做起，定位要高。葉雲龍說，壹方面本土企業可以從小訂單開始做，逐漸培養信任感，另壹方面應該嚴格要求自己，以符合歐美或者日本企業的行業質量標準。
實際上，在國內原材料成本低、制造業人力便宜的優勢逐步喪失的背景下，國內的供應商應該看到自身真實的競爭優勢是什麽，以及可能帶給客戶的增值空間。如果客戶期望是快速反應時間，交付成本降低，本土供應商就應滿足客戶的需求，同時保證產品質量。這是壹個簡單的算術：因為換成本土供應商，成本下降了3%。但如果出現質量問題或者延誤供貨，這些節省的成本都將壹筆勾銷。
小公司與大公司
了解跨國公司的決策規則和平臺標準，是本土制造企業的必要功課。很多白手起家的本土創業者已經習慣了救火式的解決問題方式。中國的行業特色、用工環境、政策要求也給予了這種柔性管理以可能性。但對於歐美跨國公司而言，ERP系統要求每個項目都有著嚴格的審批程序、風險分析、團隊決策以及技術指標確認，需要層層審核，最終才能促成行動。
本土企業家往往會覺得為什麽壹個不大的問題會引起客戶那麽大的反應呢？在他們看來依靠救火可以解決的問題，在客戶組織內部可能意味著整體流程的重復。而且中國企業家所習慣的積極客氣、上門解決、吃飯送禮等方式，往往只是安撫了客戶的采購人員。真正做購買決策的卻並不是采購部門，可能只要有壹個部門反對，整個項目就無法繼續進行。這樣的負面影響壹次兩次無法消除，最終會造成合作的破裂。因此，從某種意義上，本土供應商不應僅滿足於提供合格的貨品，而是要滿足跨國公司的長期供應商評估體系指標，在質量、成本、交貨、安全、法律、健康等多個層面完善運營。
成功的案例：A是壹家位於南通的電梯行業配套供應商，曾經與通力電梯、迅達電梯等跨國企業有簡單的附件配套供應。作為補充性質的供應商，A壹開始僅能獲得壹些小訂單。A並不滿足於此，開始邀請外部咨詢公司加強內部的團隊管理，以虛心好學的方式從客戶端學習企業管理和改善的方法，並且積極參加客戶發起的改善活動。隨著通力電梯年產量兩年翻三番，通力電梯對中國供應商提出了更精益的要求。而大部分的供應商對苛刻的要求並不理解，反而表示可以通過增加庫存來減少通力電梯的供貨疑慮。
A公司首先決定先詢問通力電梯為什麽要提出如此苛刻的要求？在了解背景後，A公司主動要求進行精益改善，同時投入資產建立研發團隊。該公司經理挖到了壹位熟悉行業和客戶需求的工程師，以加強對新產品的研發。壹旦客戶有針對亞太市場的新產品設計推出，A公司立即從保證生產質量的角度，提出工藝改善的建議。壹兩次之後，客戶對該公司的能力、態度和服務都產生了認可。最後通力電梯在新產品的設計階段就拉入A公司合作，或者直接外包某個小設計給A公司。自此A公司逐漸與其他競爭者拉開了距離，逐漸替代了原來的供應商。
點評：本土供應商最節約成本的方式就是借船出海，搭跨國企業精益活動的便車。因為按照民營企業的管理水平和規模，很難獨立地去建立精益系統。如果與跨國企業***同改善，可以有充分的資源學習改善，自然而然地帶動內部提升。此外，本土供應商應主動加強知識產權的掌控力，比如與國外研究院合作，或者投資建立自己的研發團隊，才能拉開與競爭者的差距。實際上，只有十年左右的行業積累才能夠真正談得上產品創新和研發。
本土供應商應積極了解跨國企業集團運營的模式。通過積極參與全球供應商大會，去歐美客戶的工廠參觀，配備專業人員等方式，從excel開始，逐漸建立與客戶配套的ERP體系。甚至在內部衡量指標，比如KPI考核、管理團隊等方面都應有相應配套。
失敗的案例B公司是壹家跨國造船廠的配套供應商。近來該公司越來越陷入尷尬的境地。客戶對自己的供貨狀況並不滿意，而自己也覺得該業務盈利率不高，是壹個雞肋。在最初合作的時候，B公司可是意氣風發，覺得該業務潛力無限，有著強大的盈利潛力。在購買了圖紙和大設備，投錢做了船級社資質認證之後，B公司覺得投資已經到位，就等著賺錢了。但客戶卻屢屢在供貨中發現質量問題。B公司對此的態度是，客戶壹開始並沒有提出這壹質量要求，那麽我只能按照壹開始的要求去生產。對於B公司來說，它沒有動力也沒有能力去了解行業以及客戶的要求和規範。這導致在生產過程中，壹旦客戶有新產品投產，生產會不斷地出現新問題，B公司也因此壹直處於被投訴的局面。
點評：B公司的問題在於，壹開始認準是個賺錢的機會，但並沒有對怎樣做好行業的供應商有充分的準備和足夠的投入。甚至沒有問，要做到什麽樣的水平和狀態才能成為比較好的供應商。B公司壹直處於被投訴的局面，這與企業本身的定位有關。改革開放三十年，對於很多企業來說僅僅剛剛完成初步發展的階段。造船行業也是最近五年獲得了迅速發展，但產業的核心部件技術也全部被跨國公司掌握。因此，國內配套企業如果要加入全球供應鏈，就應瞄準未來的機會，對於技術規範要求要有時間和金錢上的準備。前期的投入會很辛苦，但這是不可以跳過的壹步。
有時候本土企業會遇到這樣的情況：跨國公司的采購人員提出有壹個潛在的大合作機會，在此之前是否能先打個樣品，做壹次小額交易。於是該本土企業就投資了設備，建立車間。但實際上跨國公司的內部決策並不可能由采購部門單方面決定。所以說，這種溝通不是在談承諾性，而是壹種可能性。但本土企業反而因此有了不切實際的期望，認為投資壹定能賺錢。實際上這種合作都需要三至五年的磨合和了解。
總結十幾年前靠關系能拿訂單，或者誰下手快就能拿到第壹桶金的時代已經過去了。歐美企業挑選供應商的過程，是壹個謹慎而漸進的過程。如果本土企業用激進的做法去合作，反而欲速則不達。更有壹些企業在談判過程中，反而要求客戶先給予保障性的訂單，再優化管理，提高生產能力。如果不能滿足條件，則不會進而改善生產狀況。這是壹個惡性循環，導致了中國本土供應商無法立足於全球舞臺。這種決策決定了只能獲得短期回報，或者成為供應商後進退兩難。
其實關鍵的核心在於：本土企業的核心競爭力在哪裏？壹方面作為企業的決策者要審視整個行業的狀況，確定長遠的發展目標；另壹方面應加大對團隊成員以及知識產權，生產標準的投入，設備投入反而不應操之過急。只有達成與客戶的戰略協同，才能真正成為客戶的核心合作夥伴。此外，急功近利的心態也不利於長期合作關系的建立。壹家數百年歷史的跨國企業經歷了十幾次經濟危機，有著對抗寒冬的經驗和基礎。因此本土企業沒必要壹遇到寒冬就擔心撤退，看到訂單下降就慌亂無序。戰略夥伴必然需要長期的磨合和理解。