導語：在很多企業裏，都存在數量不少的?專業人才?，越是擁有企業自主知識產權，具備核心研發能力的企業，?專業人才?越是不可或缺。
如何管理?專業人才?這樣的企業顯然在市場上擁有更多的話語權和主動性，因為 ?人無我有，人有我優? 。
具備核心研發能力的企業或者說有壹定競爭力的企業，絕不是靠?人海?戰術求生存，也不會陷入同質化惡性競爭的漩渦。
這類企業的內部，勢必有壹個?專業人才?團隊與企業管理者並肩作戰。
這時就會存有壹個問題，如何?管理?專業人才的問題。
德魯克在他的著述中說道，?如何管理專業人才，是今天企業所面臨的嚴重問題之壹。?
?專業人才?往往有鮮明的個性特點，以及他們對於工作方式的偏好，和他們對專業領域難以磨滅的執拗與執著。
而企業的老板、管理者，從?專業度?的角度來看，完全有可能在?專業人才?之下。
因此，在管理?專業人才?時，管理者們難免陷入兩難的境地。
對於?專業人才?來說，他們從心底裏敬佩的是那些取得更優異成績的?專家?，在某個領域比他們更精專的?專家?，優秀的?專業人才?往往對企業裏的那些行政管理人員缺乏敬意。
這更平添了管理人員對?專業人才?的管理難度。
?專業人員?會習慣性的站在自己的立場，從純粹?專業性?的角度看待工作成果，不十分在乎企業整體目標的達成，他們更尋求內心對工作的滿足感，而不是取得什麽企業經營績效。
但管理者不同，各級管理者的重要職責就是要確保企業目標的達成，企業也只有通過不斷達成壹個又壹個目標，才能在競爭激烈的市場中占有壹席之地。
因此，在實際工作中，?專業人才?和管理者的溝通、協調難免存在壹定的困難。
對於?專業人才?的特殊需求，德魯克幫我們做了壹些分析：
?1、專業性職務的目標必須是專業上的目標。不過，設定這些目標時也必須盡可能將企業目標涵蓋在內，盡可能為專業人員提供管理者的願景，讓他們了解專業工作對於企業整體的影響。?
這裏有壹個關鍵點是，?專業人才?要有管理者的願景。
我們都知道，這個世界上有不少有才華的窮人。很多人枉有壹身才華，卻沒能將才華轉化為實際的績效。
企業存在的目的就是創造顧客，那如何創造顧客呢?顯然我們得提供令客戶滿意的產品或服務，讓客戶滿心歡喜的用貨幣與企業交換產品或服務。
如果我們只是站在自己的角度思考，完全不在乎客戶的需要和感受，想當然的活在自己的世界裏，長時間研發、生產不出客戶有意願購買的產品或服務，那企業如何生存?專業人士?的市場價值何以體現?
當然，有壹種情況可以例外，那就是妳是鉆研學術的大學教授，不在我們今天的討論之列。
所以，專業人士要設定專業上的目標，而且這些目標要盡可能將企業目標涵蓋在內，企業有必要讓專業人士了解他的專業工作對於企業整體績效的影響。
?2、工業社會劃分工人階層和管理層這種似是而非的做法，對於專業人員的升遷機會造成莫大的傷害。?
在我們的意識裏，?學而優則仕?，金榜題名是為了有壹天能官運亨通。
於是不少名校畢業的學生迫於巨大的就業壓力，削尖了腦袋去考公務員。
壹年不行考兩年，兩年不行考三年，唯有順利的達到自己心目中向往的某個政府部門的某個職位，他們和他們的家人才會松了壹大口氣。
也許是受這種思想的影響，即使進了企業，大家潛意識裏還是有對做?官?的向往。
似乎作為壹個有抱負的人，壹個對自己的職業生涯有期許的人，唯有升任管理者才是唯壹的陽光大道。
企業也多半只會給管理者，更高級別的管理者提供更優厚的薪酬福利待遇。
因此，不論從在企業的?身份和地位?來說，還是從經濟回報的角度來說，似乎唯有擔任管理者才能叫意氣風發，實現了人生價值。
因此在企業裏，不少優秀的?專業人士?或主動或被動的往管理的路上努力。
可有時卻事與願違，這些優秀的?專業人士?在自己所擅長的專業領域非常精專，能攻克壹個又壹個難關。
在準備成為管理者時，或擔任了管理職位後，他們卻發現反而無法施展自己的才華。專業性工作沒有精力做的更好不說，作為壹個管理者他們經常無所適從，管理成果甚至比不過那些非?專業人才?提拔上來的管理者。
於是，這些優秀的?專業人才?困惑了。
對此，德魯克說道，?優秀的專業人員往往不是傑出的管理人才。原因不見得在於專業人員寧可獨自工作，而是他們通常很厭煩行政工作。提拔表現優異的專業人員到管理職位上，常常毀掉了出色的專業人才，卻沒有培養出優秀的管理人才。?
既然如此，那要怎麽解決這個問題呢?
德魯克說道，?企業需要的是為個體貢獻者提供壹條與管理職位平行的升遷渠道(通用電氣公司目前就在設法建構這樣的升遷渠道)。除了?冶金研究部門經理?這樣的職稱之外，還需要如?資深冶金專家?、?總顧問?之類的職位。這些新升遷機會的聲望、重要性地位應該和傳統管理職位沒有兩樣。
?3、專業人才應該和管理者同樣享有金錢上的獎勵。?
企業的薪酬制度絕不能偏好管理崗位，似乎只有擔任管理職務才能獲得更加豐厚的報酬。
這樣做的結果無疑是從制度上引導員工壹心往管理者的`路徑上發展。
我們都知道，企業裏的管理崗位相對有限。
更多的人是無法升任管理崗位的，如此便打擊了大部分人的工作積極性，他們看到自己升遷無望，就幹脆消極怠工。
另壹個方面，正如德魯克所說，優秀的?專業人才?往往不是傑出的管理人才。非要拼了命的往壹條本不適合自己，不擅長的職業路徑上發展，對企業，對人才都是損失。
德魯克說道，?公司給員工的待遇應該根據他們對公司的貢獻來決定，而不是根據管理職位高低來決定。我們必須肯定專業人員對公司的貢獻絕對不遜於管理者的貢獻。?
?4、企業必須具備兩個條件，才能讓專業人員的工作真正專業化。首先企業不應該?監督?專業人員的工作。其次，我們需要持續付出特別的努力來安排專業人員的職務。?
?專業人員?本質上是壹名管理者，他們的工作成果能企業整體目標產生壹定的影響。
作為壹名知識工作者，他們有權決定自己的工作方式。同時作為他們的上司，與?專業人員?的相處，不應該是從屬的關系，而應該像大學裏資深教授與年輕教授的關系。
上司給予?專業人員?更多的是信任、鼓勵、支持、引導。
?5、最後，專業人才需要在企業內外都獲得專業上的肯定。企業需要賦予傑出的資深專業人員特殊的地位，以象征公司非常珍視專業人員的貢獻。?
?專業人員?對企業的貢獻是絕對不亞於管理者的，越是自主研發能力強的企業越是如此。
那究竟怎樣管理?專業人才?呢，讓德魯克幫我們再梳理壹下思路，作為本文的結尾。
?要管理專業人員，首先必須肯定專業職務的獨特性。專業人員必須具備管理者的願景，但是他的主要功能卻非管理。他是企業的員工，但是他必須自行決定工作內容，自己設定目標，同時在薪酬獎勵和升遷機會上又參照管理人員的待遇。?