企業核心競爭力是指企業在長期發展過程中培育和積累的壹種獨特的核心競爭力，難以被對手模仿和復制。核心競爭力是壹種獨特的技術或能力，經得起時間的考驗，具有可塑性，競爭對手難以模仿。技術或能力的載體是人力，所以核心競爭力的本質是人力資源的競爭力。加強和優化人力資源管理，開發和提升人力資源競爭力是不斷提升企業核心競爭力的有效途徑。因此，加強人力資源管理是提升企業核心競爭力的前提和基礎。
企業核心競爭力是壹個動態系統。隨著科技的進步和市場的發展，企業原有的核心競爭力可能會演變為壹般能力，逐漸失去競爭優勢。企業只有不斷創新，才能在市場競爭中爭取主動。加強企業人力資源管理，有助於員工充分發揮創新能力，使員工不斷提升、豐富和更新企業核心能力，為企業創造新的利潤點。
二、基於人力資源管理的企業核心競爭力的培育
企業的可持續發展戰略是通過獲得壹種不易被模仿的特殊資源來獲得競爭優勢。各種資源中最重要的是人力資源。人力資源的核心能力，尤其是企業領導者和核心團隊的核心能力，是企業培育核心競爭力的關鍵因素，而人力資源和人力資源管理是競爭優勢的特殊來源。那麽，如何使獲得的人力資本增值，這就要求企業建立和完善基於人力資源管理的可持續發展戰略，提升企業內部組織優勢和核心競爭力。
1.樹立科學的人力資源管理觀。
核心目標是通過吸收先進管理思想，完善適應社會主義市場經濟體制的人力資源管理制度，創新人力資源管理模式，激活人力資源。只有遵循現代人力資源管理的原則，尊重員工的個性化需求，建立以職責界定崗位、選拔考慮績效、管理制度化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值保持壹致的人力資源管理格局，才能達到保護、留住、激勵、培養和用好人才的目的，真正為提升企業核心競爭優勢奠定良好的人力資源管理基礎。加強內部培訓，提高員工技能水平，提高人均利潤指標水平，提高員工積極性和凝聚力。加強人力資源的管理和整合。在知識經濟時代，人力資源對形成企業核心競爭力至關重要，它不僅是經濟增長的決定性因素，也是直接構成企業核心競爭力的關鍵資源。加強人力資源的管理和員工的培養，努力提高員工的技能和科技水平，最大限度地開發全體員工的智力資源，調動每個人的主動性和創造性，形成企業的核心競爭力，具有十分重要的意義。同時，企業要充分利用市場的特點和力量來吸引人才，吸引人才，留住人才為我所用。
2.積極構建企業核心價值觀。
企業應當逐步建立以創新為核心的企業文化，促進企業自主創新能力的形成和發展。建立以企業領導者為核心的創新氛圍，打造勇於創新的企業核心價值觀。努力營造積極向上的優秀企業文化。企業文化是壹種軟實力。沒有它，企業就會失去方向感和垂直重心。對於企業來說，要追求長遠發展，就要有長期的動力來引導企業突破它的生命周期，這就是企業的核心價值體系。企業核心價值觀作為企業文化的精神層面，指明了企業存在的意義和根本目的，決定了企業努力的大方向，是企業核心競爭力的催化劑和推進器。具有強大核心競爭力的企業，必須有獨特的企業文化支撐。企業要實現可持續發展，首先要有可持續發展的精神理念和核心價值觀，通過核心價值觀凝聚員工的智慧和力量。
3.豐富員工拓展能力的渠道。
企業唯壹持久的競爭優勢是比競爭對手學習得更快、變化得更及時的能力。培訓是加強員工對企業的了解，提高員工素質，增強業務能力，開發潛在能力，積極儲備人才，增強未來競爭力的重要手段。企業應當有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織職工培訓，不以提高職工的知識和技能為目的。加強新員工的崗前培訓，提高員工對企業的認可度，更好地為企業發展做貢獻。對在職專業技術人員，要加強專業技能培訓，使廣大專業技術人員的知識不斷更新，素質和能力不斷增強；積極鼓勵企業管理人員和專業技術人員參加資格考試，采取有效措施鼓勵員工積極學習業務，提高綜合素質，形成自我成長的良好氛圍。通過以上多種形式的培訓，可以豐富員工的知識，提高員工的能力，使員工不僅具備當前工作所需的知識和技能，也為企業參與知識經濟時代的競爭創造了條件。
擴展內容
淺析企業人力資源管理
1.知識和技術密集型企業具有以下特點或特征:
企業中的從業人員主要由具有較高專業技術知識和技能的人員組成；擁有壹大批高科技、尖端和新技術設備；產品知識和技術含量高；生產經營的內容和環節主要依靠知識和技術活動；企業的無形資產占有相當大的比重。
但這些都只是對知識和技術密集型企業屬性的壹般認識和理解。從人力資源管理的角度和知識型組織對人力資源管理的需求來看，僅僅具備上述知識是遠遠不夠的。我們應該充分認識到知識密集型組織和知識技能型員工在人力資源管理中的獨特性、個性、普遍性和差異性。
(壹)知識密集型組織和知識型員工人力資源管理的普遍性和差異性
由於受教育程度、成長環境、對知識和技術的掌握程度等諸多因素，知識型員工具有鮮明而突出的特征。
1，個性自主。在知識型員工組織中，員工個體的個性和自主性非常突出，這也是人力資源管理工作者的共識。這種個性化和自主性主要體現在個人需求、發展、價值觀和組織需求，員工發展的不對稱、不平衡、不協調。大量調查事實表明，現代知識密集型企業或組織中的知識型員工對知識和專業技術的忠誠度和依賴性明顯高於企業和組織。大多強調個人發展和個性發展，把組織發展和團隊發展放在第二位。
再比如，知識管理專家馬漢·塔穆夫的大量實證研究也顯示了知識型員工在強調個人成長方面的突出本質。知識型員工關註的四個主要因素、排名和比例分別是:個人成長，占34%；工作自主占31%；業務增長占28%；金錢和財富只占7%。
此外，與其他類型的個體相比，知識工作者在民主意識、人本觀念、思維方式及其對客觀事物的批判上也表現出極大的個性和自主性。
2.挑戰和創新。知識型組織和員工因其知識的天然屬性和工作對象、內容、性別等因素而具有挑戰性和創新性。就前壹個因素而言，知識活動是壹個知識收集、歸納、利用、交流和創造的過程，也是壹個信息和經驗加工提煉的過程。同時，在這個過程中，各種轉換和更新總是處於動態變化之中。這客觀上要求其知識載體不斷創新，以應對挑戰。此外，正是知識型員工的工作性質和以人為本的需求因素，決定了知識型員工比其他群體更具挑戰性和創新性。
3.知識型組織或企業的無形資產占很大比重，其價值往往取決於個體價值的大小和選擇。在今天的知識經濟或信息社會，生產要素不再是工業時代的土地、勞動力、資本那麽簡單，而是以知識為代表的知識或相關內容成為重要的生產要素。新的市場價值評估表明，壹個組織或企業的市場價值將主要取決於其金融資本和智力資本。而這種智力資本更多的是指以知識為代表的無形資產，並占有相當大的比重。
另壹個重要問題是，我們過去對知識資產或知識資本的形式和性質很清楚，但對其生產方式和控制過程有些模糊。事實上，在知識密集型企業中，組織的知識資本更多地掌握在知識型員工個人手中。比如，作為壹個企業，對知識的占有或占有往往是壹些制度、法規、標準、圖紙、資料、數據庫，這些只是代表了真正知識資產的壹小部分。類似的知識和經驗、技術方案、設計思路、客戶關系信息以及壹些技術秘密往往存在於非組織或非正式的系統中，大多存在於組織中個別員工的頭腦中。因此，從某種意義上說，知識密集型企業的真正價值更多地體現在組織中的個體知識工作者身上。
4.缺乏有效的方法和手段來評價知識、知識型員工或組織的知識價值。
從理論上講，由於知識作為人們認知或感知的結果所具有的特殊屬性和作為知識載體的復雜性，要準確衡量知識的價值和長期掌握知識的人的價值是非常困難的。因此，人力資源管理缺乏有效的、定量或半定量的方法和手段來衡量和評價知識密集型員工和組織的真實價值。這壹內容也是知識密集型組織或企業人力資源管理的普遍話題。
(二)知識型組織和知識型員工人力資源管理差異的影響因素
知識型組織和員工雖然有各自的特點和特征，但也受到許多因素的影響，如企業或組織的性質、組織傳統和文化背景、企業在市場中的作用和性質等。知識型群體和個人是有壹定區別的。
企業性質或行業屬性因素。知識型員工的特征受其所在企業或組織的行業特征和性質影響很大。壹般來說，同樣的知識型組織或員工，當企業是完全競爭行業時，其組織和員工的開放性、自主性、流動性和個性化比壟斷行業更加突出；當企業或組織的產品實現過程和成果主要處於研發性質，或處於輸出“軟科學”成果和“軟產品”性質時，其上述特征比轉化應用技術成果的企業更為突出。
企業傳統和文化背景因素。壹個企業的傳統和文化對員工的影響很大，無論是知識型的還是非知識型的。壹般認為，新興和新企業以及倡導或具有創新文化的企業中員工的開放性、自主性、流動性、挑戰性和個性化比老企業和傳統文化濃厚的企業更為突出。另壹方面，知識經濟、知識管理和知識型組織的真正動力和內涵包括需要堅持不懈的創新思維和創新行動的要素，但大多數具有悠久歷史或濃厚傳統文化的企業和組織在這方面是缺乏的。
(三)企業和知識型員工的特點
該企業是國內電力勘測設計行業的大型知識密集型和技術密集型組織。承擔國內大中型發電、輸變電工程的勘察、設計、咨詢、項目管理和工程監理，擁有大量相關專業知識和技術員工。其企業發展、產品實現和產出主要依賴於並通過員工的各種知識和技術活動來實現。包括:專業知識和技術的收集、整理、回顧、分享、交流、利用和創新。
大型工程設計項目具有周期長、多學科協同工作依賴性強、知識重復應用、利用已有經驗和技術數據比重大等特點，導致組織和員工的個性化、自主性和創新性相對較弱。
由於知識和技術含量相對較高，企業產品的“生命周期”比其他行業要長得多。所以客觀上，組織和員工的創新性比較低。
組織和員工在大型能源基建項目上工作，接觸和聯系政府部門、項目投資、制造、施工、安裝、調試的組織有很多，所以他們的組織和員工相對開放、融合、有團隊意識。
員工在進入企業之初，個性、自主性和挑戰性較強，但隨著工作時間的延長和工作經驗的增長，上述特征呈現下降或淡化趨勢。
由於該企業的性質是為國家能源基礎設施建設提供技術咨詢和服務，其人才市場比較開放，競爭也比較激烈，所以其員工個體流動性比較大，尤其是壹些專業技術知識、能力和經驗比較豐富的中青年員工。
上述企業或行業的性質、產品實現的結果和知識活動的過程決定了企業和員工是知識密集型組織；它雖然具有知識型員工的壹般和普遍特征，但也有其自身的特殊性。
二、對本企業人力資源管理中幾個關鍵問題的認識。
(壹)人力資源管理必須從企業的戰略發展目標出發，引入和應用知識管理。
實現壹個組織的戰略發展目標有多種途徑、手段和支持要素。但就這個企業的性質而言，如何在人力資源管理活動中吸引人，運用知識管理的理念、方法和手段來管理知識型員工，顯然是最基本、最快捷的要素和途徑。具體來說，在壹定時期內，本企業人力資源管理的基本目標應建立在:運用現代管理科學技術，營造知識共享的文化，努力創造和增強員工學習和運用知識的能力，並通過這種能力的提高促進其組織核心價值觀的形成，從而使員工與組織目標相統壹，使員工的發展與組織的發展相協調。同時，這壹目標的統壹性和發展的協調性應貫穿於整個人力資源管理活動的各個環節。
(二)建立和完善統壹協調的人才培養體系，加速行業內人力資本的增值。
對於知識和技術密集型企業來說，人力資本的增值應該高於資產或金融資本的增值，這是不言而喻的。人力資本增值的唯壹途徑是培養和培訓。再者，人力資本增值的速率或速度基本上取決於組織對其知識型員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓目標、方法和資本投入。
1.根據本企業的情況，人力資源或人才培訓的基本思路和原則應該是:從知識密集型組織的特點出發，研究建立符合企業發展戰略目標的人才培訓體系。其培訓體系的核心或重點是人力資源和人才的培訓，包括學習、運用知識、控制知識活動和創造知識的能力。
2.在組織內創造和促進知識共享的環境和機制。通過有效的培訓方式和培訓平臺建設，促進個體“隱性知識”向組織“顯性知識”的轉化。同時，也要利用組織的“顯性知識”反饋，促進員工個人“隱性知識”的進壹步提高。
3.在培訓方式、方向和層次上，要努力實現組織目標與員工個人職業發展需求的協調；長、中、短期訓練方向要協調，高、中、低訓練水平也要協調。
(C)建立和完善統壹協調的基於知識和技術的員工發展和復合激勵機制。
從知識型員工的需求分析可以看出，由於他們的價值和需求導向不同於其他群體，其人力資源管理也應“按需而取”，員工需求的開發和激勵規劃及制度建設尤為重要。
1.堅持員工多渠道發展，倡導員工多崗位實踐。知識技術員工多渠道開發、多崗位實踐的本質是為員工提供機會和成就，以及機會和成就激勵。因此，在組織內部人力資源規劃中，有意識地為員工提供和創造這種政策和制度保障是非常重要的。特別是對於壹些知識技術骨幹人才，要尊重他們的個性發展與組織發展的協調性，鼓勵和倡導他們向跨學科、邊緣甚至跨領域的崗位實踐發展，促進他們富有挑戰性和創新性的進壹步發展。
2.建立多元復合的激勵體系。這主要是基於知識型員工期望的多樣性，包括報酬期望、成就期望和機會期望。因此，在建立內部人力資源激勵管理制度和機制的過程中，應充分考慮多元復合激勵措施的制定和機制的形成，包括薪酬激勵、業績激勵和機會激勵。同時，在設計這種機制或制度時，要充分考慮兩個方面。壹是各種激勵中激勵因素的構成和確定，如培訓、晉升、交流、表彰、休假等福利；二是知識、能力、績效等要素在各種激勵類型中的比重和權重構成。
(4)建立健全統壹協調的科學評價評估體系。
作為人力資源管理的實踐，無論是組織還是員工，無論是管理目標，還是方式、方法及其結果，都應該建立在科學、完整、有效的評價基礎上。根據本企業的具體情況，應從以下幾個方面建立和完善其制度建設。
1.建立和建立以知識、能力、績效為導向和核心的內部人才評價體系。在這方面，要堅決克服以往重視學歷、資歷、能力、業績的傾向，建立以業績為基礎，由行為品德、知識、能力構成的各種人才評價體系和方法。
2.完善科學評價指標。要從規範企業內部崗位分類和崗位標準入手，結合員工崗位培訓規劃和員工職業生涯規劃，創新建立內部管理人才、技術人才和其他人才等各級各類人才的績效、知識和能力評價指標。特別要重視生產經營壹線部門和實驗室專業技術員工的績效、知識和能力指標的創新和提升。
3.探索創新知識和能力評價的技術手段。人力資源管理理論和實踐中的評價技術和方法很多，但對於知識和專業技術活動、知識和專業技術創新以及由此產生的知識和專業技術成果(特別是對企業和組織的知識共享和知識貢獻的測量和評價)，仍然沒有科學的、適當的、準確的方法和手段。因此，如何加強這方面的探討和創新，是我們面臨並迫切需要解決的課題。
(五)不斷完善企業人力資源風險管理機制。
由於知識型員工具有個性強、流動性高的特點，知識型技術密集型組織的人力資源管理存在很大的風險管理因素。這個風險就是“確保智力資本不流失”。
隨著我國加入wto和國家基本建設市場的變化，工程設計咨詢業也面臨著巨大的競爭挑戰，而這種競爭的實質是行業內專業知識型人才的競爭。因此，我們必須面對挑戰，盡快建立和完善內部人力資源風險管理機制。我們應該從三個層面來關註和解決這些問題。
1.建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內容是上面提到的人力資源管理的主要環節，包括員工培訓、職業生涯規劃和實施、采用多重或復合激勵等。，尤其註重員工個性發展與組織發展的協調。並通過他們之間的* * *發展，希望達成壹個相對穩定的“心理契約”及其機制。
2，人才的流動，知識型人才的流動是必然的，穩定只是相對的。因此，企業人力資源經理應該密切關註社會知識型人才市場的進步和變化。也就是說，隨著社會人力資源市場的不斷發展，企業內部人力資源資本價值的接近或趨同，企業人力資源管理的壹些平臺和環節要與社會資源共享壹定的信息、內容和資源。比如壹些職業經理人，特殊專業技能，工程項目管理人才等等。
3、人力資源風險管理應註意運用法律法規降低其風險水平。目前，許多人力資源經理都有同樣的經歷，企業、組織和員工個人之間的司法訴訟案件不斷增加，包括勞動爭議和知識產權等其他問題。這些問題的出現，壹方面給企業人力資源管理者帶來了新的復雜的課題，另壹方面也給企業和組織帶來了額外的成本。因此，企業人力資源風險管理不僅是壹個協調和平衡組織與員工雙向發展的問題，也是壹個形成或構建“心理契約”的問題。也要更加註重如何利用法律法規降低風險的內容管理。