首先，企業戰略決定了組織能力培養的方向，組織能力要緊緊圍繞企業戰略來培養。比如企業要發展投資業務，就要求集團努力提高投資風險控制能力。
其次，組織能力的提升體現在公司、部門、個人三個層面，三個層面相互影響。在公司層面，往往是通過並購、聯盟，或者引入專業的外部咨詢機構。是影響深遠的戰略舉措，為部門和個人的升遷創造了基礎和環境。部門和個人才是提升組織能力的真正主體。能力提升後，公司可以在更大範圍內整合資源，在聯盟合作過程中尋求更多的主動權和利益。
最後，公司的制度和文化是提升組織能力的基礎。
任何壹種企業行為都根植於壹定的文化土壤，其制度和文化都會促進或制約組織能力的提高。
在企業的實際運營過程中，組織能力往往達不到實現戰略目標的要求，因此如何有效提升組織能力成為企業考慮的重要問題之壹。在此，我就組織能力提升的三個層面和各種途徑簡單談壹點個人看法(如下表)。
首先，從公司層面。
1，引進外部咨詢機構。
在中國，通過引入外部咨詢機構提升組織能力最成功的例子是德隆，他通過引入羅蘭·貝格咨詢公司建立了自己的內部流程和管理體系，在麥肯錫咨詢公司的幫助下進行了壹系列的並購，並咨詢了對生產環節成本控制相當擅長的波士頓公司。通過引入外部智庫，公司迅速發展成為當時最大的產業集團。
但外部智庫也不是萬能的，德隆倒了，實達和麥肯錫的聯姻也失敗了。有關人士將實達的失敗歸結為三大原因:壹是管理層決策失誤，業務經營過於多元化；二是缺乏中層管理人才；三是盲目套用咨詢公司制定的企業管理辦法。可見，引入外部智庫是提高組織能力的重要手段，但不能完全替代組織自身的能力。相反，擁有壹定的自生組織能力是用好外部智庫的基礎。
2.通過聯盟並購向優秀的合作夥伴學習。
與優勢企業聯盟合作，“引進、消化、吸收、再創新”是現代企業提高組織能力的常用方式，尤其是在處於競爭劣勢地位或進入新的業務領域時。中國改革發展以來，在很多工業領域都采取了這樣的發展道路，誕生了壹大批優秀的企業。韓日企業通過這種模式湧現出三星、索尼、松下等世界領先企業。這樣恒豐也積累了不少經驗。
恒豐原本是壹家從事住宅開發和酒店管理的企業。我們之前從來沒有涉足過旅遊地產的開發。眾所周知，旅遊地產是壹個投資大、專業技能高、風險大的行業，壁壘很高。壹般企業不敢也不能進，但恒豐找到了壹條新路。通過借船出海，與華僑城共同投資，臺州華僑城已經成功建成。借助在臺州華僑城項目中積累的壹定旅遊地產開發經驗，有機會再次攻占武漢巴登城。
聯盟合作是提高組織能力的好策略，但也可能引起壹些糾紛，比如娃哈哈與達能的品牌之爭，川崎重工與中國鐵道部的知識產權之爭。這是通過聯盟合作提高組織能力時應該註意的問題。
第二，從部門層面，1，引進優秀人才
引進優秀人才可以快速給企業帶來行業經驗和客戶資源，但也面臨壹些問題。首先，壹個英雄兩個幫派，個人能力無法取代團隊能力；其次，空降兵經常面臨與原有企業文化融合的問題。他們能否很好地融合，是企業引進人才的最大風險。如果不能很好的整合，往往最後都是單飛，導致企業失去良好的戰略機遇。
2.建立良好的知識管理系統。
壹個好的知識管理系統主要包括以下兩個方面:
1)建立信息共享機制。
學術研究有壹個現象:研究成果往往是壹窩窩，諾獎集中在少數幾個學校，是信息的享受，發揮1+1 & gt；2協同效應的結果。
蔡華咨詢公司總裁白萬綱曾經說過:與他人分享妳的經驗是壹個人最好的學習方法，這也是由於協同效應的存在。首先，與他人分享妳的觀點。“說話”本身就是壹個不斷自我完善的過程。其次，通過和其他同事的碰撞，妳會對問題有更深刻的認識。最後，相互鼓勵會給妳不斷進步的動力。
分享信息和知識是提高組織能力的壹個非常重要的途徑，但是這個部門的文化必須植根於企業文化。
2)建立知識梳理機制。
知識梳理是指對部門工作中積累的經驗進行梳理、制度化、精簡化、模型化，更好理解。所謂建模，主要是針對具體業務的關鍵技能，比如項目投資，項目估值是核心，怎麽建模？壹般來說，首先影響項目價值的因素有哪些？其次，這些因素是如何影響企業價值的？這些因素未來會怎樣？通過系統分析，可以得出以下結論:理想情況下能賺多少，不理想情況下能虧多少？每種可能性有多大，值得賭嗎？這就是知識的建模。通過對這些關鍵技能進行建模，有幾個好處:
通過系統思考，可以適當規避決策中的風險；促進知識的傳播和傳承；易於修改並不斷完善基本模型。
在知識管理系統的建設中，惠普公司走在了前列。惠普的核心價值觀“惠普之道”鼓勵知識共享和相互學習。壹直堅持按部門進行以下實踐活動，包括:記下知識文檔、有經驗的知識老師輔導、規範業務流程、閱讀基礎知識等。通過挖掘員工的隱性知識，促進隱性知識在員工之間的轉移，更好地提高了組織能力。
第三，從個人層面。
在我看來，個人能力主要包括以下三個方面:
1，基本素質:良好的職業道德，好學進取，思想開放。
2.綜合素養:認識和把握事物規律的能力。
3.專業技能:解決具體技能，如財務人員的會計知識和稅務知識，酒店人員的接待禮儀等。
聯想對於個人能力的提升有壹個“721”的原則，即70%的能力來自自我工作實踐的積累，20%來自有經驗的人的指導，10%來自理論的學習。在我看來，反過來理解可能更好。為什麽10%理論最重要？掌握了完整的理論框架會形成更好的思維起點，然後20%的老師會帶路到70%的實踐。在實踐中，妳會反復琢磨那些基礎理論，逐步簡化，從而實現從技能操作到認識和把握規律的飛躍。這時候妳會發現，妳總結的規律，就是妳當初學的基礎理論。但是，經過多年的實踐，回頭看這些基礎理論，妳會發現，感覺完全不壹樣了。
華爾街的工作被外界認為有多復雜和神秘。然而，美國著名投資者彼得·林奇認為，選股的最佳工具是他的眼睛、耳朵和常識。彼得·林奇說，他的許多選股靈感來自於他與雜貨店老板的日常對話或與朋友和家人的聊天，這對每個人來說都不難。巴菲特總結了自己投資的三個原則:第壹，企業壹定是好行業的好企業；二是長期持有，不要浮躁；第三，投資價格要合適。
投資的基本理論就是這麽簡單，但真正能做到的人並不多。巴菲特和彼得·林奇的背後是:60年，每天閱讀大量的財務報表和不斷的實地調研。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索！”從以上公司、部門、個人三個層面可以看出，公司層面的布局可以為組織能力的有效提升奠定基礎，但部門和個人層面的提升才是根本；此外，這並不意味著每個組織都必須以所有這些方式得到提升。每個企業，每個人都有不同的特點，不同的環境，不同的推廣策略。