如何有效創新？

創新仍然是壹個重大挑戰。近75%的受訪高管表示，他們公司2006年的創新支出將比去年同期增加，高於去年的水平。越來越多的受訪高管表示——約465，438+0%，而2005年只有27%——他們的公司計劃大幅增加創新支出(即增幅在65，438+00%以上)。企業對創新投資的良好意願表明，企業高管對創新和有機增長的關註正在穩步增加。事實上，72%的受訪高管將創新列為公司戰略的三大重點之壹。40%的受訪者認為創新是企業戰略中最重要的部分，而2005年同期只有19%的受訪高管這麽認為。各地區企業計劃大幅增加創新支出。就行業而言，媒體和娛樂公司在這方面的意願最強。至少84%的受訪高管表示，他們計劃增加創新支出；56%的受訪高管表示，他們計劃大幅增加創新支出。其次是電信、消費品和零售及醫療。這些行業的高管也表示，他們打算大幅增加創新支出。調查顯示，能源行業的企業在創新投入方面最為保守，該行業56%的受訪高管期望增加創新支出，僅有15%的受訪高管計劃大幅增加相關支出(見圖1)。盡管公司用越來越多的資金推動創新，但許多企業仍在質疑創新投資的有效性。事實上，近壹半的受訪者對其創新投資的回報不滿意，這與2005年略有不同(盡管與2004年的57%相比有所改善)。不滿意的原因很多，從無法準確估算成本甚至回報，到可能降低生產效率、浪費資源的文化問題。就行業而言，工業公司最不滿意，近56%的受訪者表示不滿意公司的創新投資回報。此外，只有52%的受訪者認為他們公司的創新能力包括:人員、流程、資源以及將想法轉化為收入的壹系列必要因素——明顯優於其競爭對手。盡管這壹比例僅略高於2005年的48%，但這表明創新仍是大多數企業高管面臨的壹大挑戰。因此，總體來看，企業在創新方面的投入可謂喜憂參半。從積極的角度來看，企業應該將現有的投資和額外的創新投資轉化為壹系列新的和改進的商業模式、流程、產品、服務、客戶體驗、從中受益的公司及其股東和類似的客戶。但是企業要實現這樣的轉型需要付出什麽代價呢？鑒於這種投資的“黑洞”特征以及許多公司對其實施創新解決方案的能力有所懷疑，企業必須問自己這樣壹個問題:這種創新投資花在別處是否更有用？用壹種更有建設性的方式來說:公司應該采取什麽步驟來優化其創新支出，並確保這筆投資的大部分不會被浪費掉？這是壹個迫在眉睫的問題，也是大多數公司應該認真思考和關註的問題，因為創新會對企業的競爭力產生重大影響。有效創新的策略大多數公司尋求創新是為了實現壹個主要目標:增長。絕大多數受訪高管(超過90%)認為，通過創新實現自然增長是他們所在行業取得成功的必要因素。約75%的受訪者認同企業的成功離不開“突破性”創新，而對於汽車、科技或IT、通信和醫療企業來說，突破性創新最為重要。因此，在大多數受訪高管的心目中，創新是企業的生命之泉。但問題是，企業如何有效地尋求創新？創新可以有多種形式，從激進的創新到極其微妙的變化。例如，在開發新產品和服務方面，創新可以分為四類:為新的客戶群體開發新產品和服務；為現有客戶開發新產品和服務；現有產品的升級和改進；並降低現有產品的成本。我們的受訪者認為哪壹類最有價值？哪個品類最值得尋求？統計結果顯示，“為現有客戶開發新產品和服務”這壹類別的票數最高，765，438+0%的受訪高管認為這種創新非常重要或極其重要。然而，當談到資源分配時，受訪高管表示，他們將專註於改善現有的產品和服務。或許這印證了隱藏在企業高管內心深處的某種觀念。因為創造壹個全新的產品和服務有很多不可避免的困難(比如成本、上市時間、知識產權問題、品牌建立等。)，開發壹個全新的制勝產品就更難了。公司可能更喜歡漸進式創新投資(勝算更大)，他們認為這是公司在考慮風險時所能做出的最實際的決定。是的，每個人都希望通過自研或借助無成本的方式來開發下壹代產品——下壹代iPod。不過，在真正討論最終的投資資源時，似乎大部分公司還是熱衷於比例遊戲。企業逐漸將投資重點轉向快速發展的經濟體(RDE)。約45%的受訪高管表示，其公司計劃增加在中國的R&D投資，其中汽車、消費品和零售公司的計劃投資增幅最大；同樣，約45%的受訪高管表示，他們的公司也計劃增加在印度的投資，尤其是在科技和IT公司(見圖2)。略低比例的受訪高管表示，該公司計劃增加東歐、拉丁美洲和其他快速增長經濟體的創新支出。綜上所述，企業高管的計劃充分反映了投資分布的變化趨勢或某壹趨勢的加速，值得關註。因為就在2005年，只有三分之壹的受訪高管表示，他們預計將增加在上述RDE國家的創新投資額。當談到企業為什麽要增加在RDE國家的創新投資時，提到最多的原因是，企業應該挖掘RDE國家潛在的成本節約空間，增強為RDE當地市場開發產品和服務的能力。正是為了實現後壹個目標，當我們請受訪高管談談公司在選擇創新投資地時會首先考慮的因素？大多數高管選擇了產品開發，其次是產品設計和創意生成。(然而，沒有什麽跡象表明高附加值的生產活動也在向RDE國家轉移。這些活動需要最高的薪資成本，也是政府決策者最關心的活動。顯然，該公司認為更大規模的本地生產是充分刺激RDE市場需求的必要條件。尤其是在中國和印度這樣大規模快速增長的市場。然而，僅僅根據這些創新的資金分配計劃，就斷言所有公司都已開始在RDE國家大舉投資，未免有些言過其實。相反，大多數公司繼續采用更“常規”的投資計劃。事實上，根據受訪的高管，2006年創新支出增幅最大的是北美。近60%的受訪者表示，他們公司計劃在去年的基礎上增加創新投資金額。西歐以48%的受訪者支持率成為第二大最受歡迎的創新投資地區。★實施:利弊本次調查中近壹半受訪高管對創新投資給企業帶來的回報表示不滿。受訪者經常提到的另壹個問題是創新績效的衡量——如何衡量或試圖衡量創新的回報。事實上，許多公司已經放棄了這份工作:只有壹半的受訪高管表示，他們的公司使用指標來評估其創新流程的績效。這些用指標的公司，大部分只用了幾個指標。而這些企業中只有少數能夠肯定地說，他們使用的指標是正確的、恰當的。毫無疑問，創新績效很難衡量。與更直觀的事後分析(比如確定產品成功推出的百分比)相比，衡量企業高管面臨的許多前瞻性決策的可能結果要困難得多。在推動創新的過程中，企業高管需要做出很多這樣的決策。以下問題不能輕易駁回:我們的創新支出能否給公司帶來足夠的增長，幫助我們實現股東總回報的既定目標？公司當前的創新活動是否讓我們的組織面臨巨大風險？盡管許多問題仍未解決，但企業必須嘗試評估各種創新對創收流程管理方案的潛在影響，無論這些創新是剛剛開始還是正在繼續。許多公司發現創新的“現金曲線”是壹種有效的評估方法。該曲線描述了壹項創新在壹段時間內的累計現金投入和回報。(包括預期情況、壹段時間內的情況和實際情況)，這種評估可以從壹項創新的研發期持續到相應產品和服務的正式推出。雖然現金曲線中輸入的信息不可能完全準確(怎麽可能完美？)，但借助這條曲線，管理層可以在充分掌握情況的情況下做出選擇、假設和決策，也有助於推動討論。其他分析方法，包括凈現值法和期權分析法也很重要，要結合現金曲線使用。但是，現金曲線可以讓管理者以電子表格無法做到的方式對壹項創新的潛在發展趨勢壹目了然，從而提高決策質量(見圖3)。雖然受訪高管都表示自己的公司在創新能力上有很多薄弱的地方，但也肯定了自己在創新方面的優勢。* * * 75%的受訪高管認為高層對創新項目的支持是公司的優勢之壹；受訪者還提到了其他幾個優勢:對消費者的深入了解(約69%)，提供強有力的項目團隊支持(約67%)。