企業在實施OKR時可能會遇到以下困難:
第壹個難點:最基礎的O和KR寫的不對。
很多公司其實都卡在了這個環節，這個環節也是大家經常覺得不太重要的地方。首先，目標設定要有足夠的挑戰性，但要現實，才能起到拉動作用。太容易完成或者不可能完成，都說明目標設定有問題。KR的關鍵成績是必須量化的任務，同時對完成時間也要有明確的要求。
第二難:我不忍心在設定目標時走出舒適區。
人們總是傾向於呆在舒適區，設定低目標，這樣就可以從容不迫地完成所有任務。而OKR工作法追求具有挑戰性的目標，促使人們主動走出舒適區，面對新目標帶來的壓力。只要能勇敢地迎接挑戰，人就會因為焦慮而產生應激反應，提高對工作的專註度，建立新的舒適區。這種狀態下的員工會提高他們的工作技能，但大多數人會本能地抵制OKR富有挑戰性的原則。
第三個困難:沒有管理層來關註和負責OKR的實施。
雖然OKR致力於提高每個員工的工作效率，但實現這壹目標的保證之壹是管理層的重視和支持。如果妳決定用OKR模式來推進妳的工作，妳應該遵循OKR的方式。設定目標，但仍然使用以前的管理模式，只會讓OKR成為員工的負擔。而在OKR剛實施的時候，員工需要管理者的幫助來建立OKR的理念，這樣那些真正實施OKR的人才能有正確的方法和足夠的動力來實現挑戰。基於此，每個企業都應該有壹個OKR大使的角色。該角色應擁有管理OKR晉升的所有權限，負責跟進員工的OKR進展，並讓每個人都知道為OKR所做的事情是可見的。
第四個難點:在整個實施過程中，我們看不到OKR的成果。
OKR逐漸被忽視的另壹個原因是它從未看到自己的成就。銷量差不多的OKR也行。我們可以根據獲得的總銷量來看OKR是否進行了促銷活動。而壹些最終能出成績的關鍵成績指標，會讓人覺得漫長而枯燥，逐漸失去挑戰的動力。
在這種情況下，建議使用OKRs-E目標管理框架，將具體的E實施分解到關鍵結果下。這樣壹個執行動作的完成，將是OKR階段性的實質性成果，也將是向領導匯報工作或總結OKR階段性成果以規劃下壹步工作的良好基礎。
實施OKR的失敗並不可怕。成功的關鍵是反復嘗試、總結、學習。OKR不是壹個看了理論知識就能玩的概念和方法，而是壹個系統化的產品，需要大家都懂，需要高層支持。