2.1.1中國遠洋運輸集團公司概況
中國遠洋運輸集團(以下簡稱中遠或中遠集團)是以國際航運、物流碼頭和船舶修造為主業的大型跨國企業集團，在《財富》世界500強企業中排名第327位。
目前，中遠集團擁有和控制各類現代化商船近800艘，5600多萬載重噸，年貨運量超4億噸，遠洋航線覆蓋全球160多個國家和地區的1600多個港口，船隊規模穩居中國第壹、世界第二。其中集裝箱船隊規模在國內排名第壹、世界排名第六；幹散貨船隊世界排名第壹；專業雜貨、多用途和特種運輸船隊綜合實力居世界前列；油輪船隊是當今世界超級油輪船隊之壹。中遠集團在全球範圍內投資經營著32個碼頭，總泊位達157個，根據Drewry2009年7月發布的最新統計，2008年中遠集團所屬中遠太平洋的集裝箱碼頭吞吐量繼續保持全球第五。
中遠集團擁有豐富的物流設施資源，控制各種物流車輛超過4000臺，包括具有289個軸線、最大承載能力達8000噸的大件運輸車，堆場249萬平方米，擁有和控制倉庫297萬平方米，在家電、化工、電力、融資等領域為客戶提供高附加值服務，為青藏鐵路、天津空客、印度電站等國內外多個重大項目提供物流服務，創造多項業界記錄。
中遠集團在國內的多家船舶修造基地，擁有含30萬噸級、50萬噸級的各類型船塢16座，業務涉及大型船舶和海洋工程建造、改裝及修理，生產設備裝配水平、生產管理水平國內領先，技術能力、生產效率及生產成本等指標居世界前列。年修理改造大型船舶500余艘，年造船能力840萬噸，是中國最大的修船企業及技術最先進的造船企業。
中遠集團已形成以北京為中心，以香港、美洲、歐洲、新加坡、日本、澳洲、韓國、西亞、非洲等九大區域公司為輻射點的全球架構，在50多個國家和地區擁有千余家企業和分支機構，員工總數約13萬人，其中駐外人員400多人，外籍員工4000多人，資產總額超過3000億元人民幣，海外資產和收入已超過總量的半數以上，正在形成完整的航運、物流、碼頭、船舶修造的全球業務鏈。
中遠集團是最早進入國際資本市場的中國企業之壹，早在1993年中遠投資就在新加坡借殼上市，目前在境內外控股和參股中國遠洋、中遠太平洋、中遠國際、中遠投資、中遠航運、中集集團、招商銀行等上市公司。2010年5月30日，中國遠洋成功入選英國著名財經媒體《金融時報》發布的全球500強企業排行榜(FT Global 500),名列第450位，這是中國遠洋自2008年以來連續第三年蟬聯該榜單。
作為壹家中國的跨國公司，中遠很早就註重承擔廣泛的“企業公民”責任。中遠集團明確提出自身的使命為“逐步發展和確立在航運、物流和修造船領域的領先地位，保持與客戶、員工和合作夥伴誠實互信的關系，最大程度地回報股東、社會和環境”。2001年，中遠就建立起了包括國際環境管理體系、職業安全衛生管理體系在內的綜合管理體系，成為中國國內首家獲得三大管理體系認證的企業。2004年，中遠正式加入聯合國“全球契約”計劃，更加自覺和積極地踐行“全球契約”十項基本原則並努力實現可持續發展。中遠集團可持續發展報告連續四年被聯合國全球契約評為了典範報告，成為唯壹連續四年登上全球契約典範報告榜的亞洲企業。
中遠集團把積極履行企業社會責任與企業發展戰略相結合，積極培育“綠色競爭力”，主要國際化經營指數正接近聯合國“全球跨國公司100強”標準，正逐步確立國際航運、物流碼頭和修造船領域系統集成者的地位，朝著“全球發展，和諧***贏”的世界航運領先企業和“打造百年中遠”的世紀願景前進。
2.1.2中國遠洋運輸集團公司運作模式
2002年, 是我國第三方物流市場發生巨大變化的壹年,壹批超大型國有物流企業投身第三方物流市場, 改變了市場格局, 拉開了國有物流企業進軍我國第三方物流市場的序幕,其中包括中遠物流。中遠物流緣起於中遠集團為了發展在航運及物流業的領先地位, 2002年1月8日通過整合企業內部物流資源, 成立了中遠集團全資子公司中國遠洋物流公司。通過此舉措, 公司優化了全球供應鏈管理, 為客戶提供全方位物流服務。中遠物流在細致考察市場需求和對自身實力分析的基礎上, 重點開拓了汽車物流、家電物流、項目物流和展品物流四大物流品牌。為客戶提供高附加值服務, 並著力建設鐵路運輸、駁船運輸、城際快運和航空運輸四大物流通道。在較短的時間內完善了“中遠物流”的物流服務資源,建立了空運、城際快速運輸、鐵路運輸、駁船支線等運輸網絡。目前該公司已穩居中國物流企業之首, 在國內擁有300多個業務網點, 有140 多萬平方米堆場、1200 多臺各式車輛、3000多臺裝卸設備, 在全國居於領先地位。中遠在1998年率先在中遠車輛動態管理系統引進了衛星定位管理系統(GPS) 。倉儲采用了DC - NET庫存管理系統, 實現了現代物流管理。
作為以航運業為主的物流企業, 主要依靠人工處理信息的傳統處理手段已經不能滿足全球業務的需要、大量的單據、數據, 都需要在壹定的數據平臺上運作。集裝箱運輸具有特殊性, 集裝箱要送到客戶手中, 箱子要返回, 還要從無貨的地方調到有貨的地方, 管理和跟蹤目標眾多, 路經復雜, 傳統處理手段是不可能實現資源的有效配置的, 隨著業務量的增加, 此問題已經成為企業發展瓶頸。
為了解決這壹問題, 實現企業競爭戰略目標, 中遠集團進行了壹系列的管理創新。其主要舉措是決定用信息管理系統來解決這個問題, 中遠集運在信息系統的管理上經過了引進國外軟件、自主研發、購買IR IS - 2和二次開發等壹系列的演進過程, 然而最初的實施過程並不盡如人意。直到IR IS- 2系統引起了中遠集運的關註, 該系統是壹個實時的業務跟蹤系統, 能將每個運作環節的關鍵數字都提取到系統中,時刻記錄發生在全球各個角落、每個運作環節的事情。該套系統是全過程管理, 從最初的定艙、中介貨、航線設計、供應商, 到碼頭、堆場、箱子的管理等。有了該系統中遠集運就可以掌控全球各地的業務信息。但, 從1996年到2000年中遠集團經營狀況處於低谷, 虧損非常嚴重, 而該系統從購買到建設實施大約要花費10億人民幣。企業面臨著戰略決策, 集團高層就此事進行討論, 魏總裁認為就算中遠沒錢去造船, 也要建設會對中遠未來發展起到巨大作用的高效的信息系統。於是, 為實現企業總體戰略, 企業作出了管理創新戰略決策。終於, 中遠集運在2000年底購買了這套全球集裝箱運輸信息集成系統( IR IS - 2) 。
該系統購買之後面臨很多問題, 包括如何的具體實施、推廣、如何讓集團業務規範到系統中去? 與之相適應的是相應的如何從體系結構, 流程, 技能等方面為管理創新戰略提供支持。當時魏總提出, “人不行換人”, 必須保證所有的事情跟著系統走, 系統怎麽做就怎麽做。在集團高層的支持下,也面臨者巨大的壓力, 中遠集運從2001開始在全球的中遠系統內實施這套IR IS - 2系統。
為了解決IR IS - 2系統的實施過程中出現的管理體制問題。中遠集運做了壹系列管理上的貨運體制和代理體制改革。如中遠貨運原來與中遠集運是中遠集團下屬的壹個子公司,通過資產重組, 在海外上市的時候將其納入中遠集運, 成為中遠集運的全資子公司。這樣做的目標就是要將利潤體現在壹個點上, 使總體利潤最大化, 適合系統的要求。中遠集運還專門成立壹個BPS ( business program system) 部門來推動該系統的實施。BPS部門由集團年輕的業務精英組成, 這些人員都是財務, 箱管和港口等部門的業務骨幹, 他們年輕,學習能力強。BPS作為業務和IT之間的橋梁, 他首先理解系統, 理解數據和信息流, 並將現行業務裝到系統中來, 然後同口岸實施相結合, 調研結果再同系統比對, 然後進行調整,來不斷的滿足客戶的需要。到2003年, IR IS - 2最終在中遠集運取得了重大成功。
從整個中遠物流管理創新過程, 可以歸納出, 中遠物流管理創新獲得成功的創新匹配途徑, 首先, 為適應激烈競爭, 從企業戰略出發在企業戰略指導下實行管理創新從而有了管理創新戰略。隨後, 制定企業管理創新戰略並執行, 有了管理創新戰略後與之相適應的是管理創新基礎設施建設, 從體系結構, 流程, 技能等方面為管理創新戰略提供支持, 而支持企業戰略的組織基礎設施及流程等在這個發展路徑中不起關鍵性作用。
2.1.3中遠實施“走出去”戰略的簡要歷程
1.代表處時期（1961-1979）
中遠成立之初，受限於自己自身條件的不足以及西方多數國家對中國實行的封閉政策，使之在開辟航線和設立海外網點方面都受到很大的限制。後來，隨著中國同越來越多的國家建立外交關系，以及中國外貿進出口的不斷增加，中遠的業務規模不斷擴大，並在日本、英國、荷蘭、澳大利亞等地設立網點，但是業務範圍依舊比較簡單、單壹。
2.合資合營時期（1980-1987）
中遠於1980年1月1日和荷蘭派克船斯集團合作，在鹿特丹成立了荷蘭跨洋公司，經營代理業務。這是中遠在境外創立的第壹家合營公司。同年，又先後在比利時成立考斯菲爾船運代理公司，在荷蘭成立了船舶供應公司，在新加坡成立了遠洋（私人）有限公司，在澳大利亞成了了五星航運代理公司，在日本成立了中鈴海運五福有限公司等。從此，中遠在海外的發展進入了壹個快速發展的新時代。
3.獨資獨營時期（1988-1992）
1988年，中遠買進原中好公司合資方股份以後，組建了中遠在海外的第壹家獨資企業—中遠英國有限公司，隨後中遠又在海外成立了3家獨資企業。中遠在海外成立獨資企業，標誌著中遠海外事業的經營管理上升到了壹個更高的水平。到1992年末，中遠在海外的獨資和合資企業已經到達近50家，其在歐洲、北美、日本、香港和東南亞等國家和地區的主要業務網點不斷建立和完善起來，有些已初具規模，為下壹階段中遠海外工作發展奠定了堅實的基礎。
4.業務全球化階段（1993-1997）
1993年以後，中國航運市場基本放開，改革開放政策進壹步深入，全球經濟壹體化的趨勢日益明顯，在這樣的大環境下，隨著船隊規模和業務需求的不斷擴大，中遠集團海外企業和網點在開拓市場和開展業務經營方面積極靈活，在企業管理上更加規範嚴格，使海外事業形成統壹的合力，為把中遠建設成壹流的跨國航運企業做出了突出的貢獻。
這壹時期，中遠繼續在海外設點的同時，經過幾次大的戰略調整，以海外區域公司為中心，中遠全球業務網絡已經基本建立和完善起來。
5.全球壹體化經濟（如今）
面對強大的競爭和全球經濟壹體化，中遠集團開始制定了“由擁有向控制轉變”，“有跨國經營向跨國公司轉變”，“壹主二重五支柱”的戰略，逐步進入全球資源壹體化的高級階段。如今，中遠集團再也不是壹個孤島，而是壹個有機的整體，牽壹發而動全身，中遠在努力中邁向了真正的跨國公司。