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新形勢下知識型員工的管理策略

人類社會進入新世紀後，新經濟浪潮滾滾而來，組織信息化、企業虛擬化等概念不斷出現。作為企業最重要的資源，掌握知識和專業技能的知識型員工被越來越多的人所認可。本文研究了我國企業在知識型員工管理方面存在的問題和不足，分析了知識型員工的個性和特點，進而指出要科學地管理知識型員工，必須將人性化的激勵措施與科學的管理方法有機地結合起來。p

關鍵詞:新形勢，知識型員工，知識型員工管理1

主體

引用

當今世界，隨著新經濟的快速發展和信息化進程的加快，世界正面臨信息化和全球化兩大趨勢。隨著信息技術的發展和經濟的全球化運行，企業競爭環境變化的強度和頻率以及企業間競爭的激烈程度都在不斷增加，企業在激烈的市場競爭中的生存和發展必須建立在知識、技術和組織的不斷變革和創新的基礎上，因此知識型員工將在企業中發揮越來越重要的作用。知識型員工(或知識工作者)是指掌握和運用符號和概念，用知識或信息進行工作的人，即擁有智力資本產權，以知識為載體進行增值，其腦力創造的價值高於體力創造的價值的人。

在新經濟時代，信息(知識、技術)是生產經營和企業發展的重要資源，而這種資源只有通過人才能獲得。從這個意義上說，人已經成為比資本和不可再生資源更重要的特殊資源。作為企業知識的載體，知識型員工的重要性不言而喻。因此，開發知識工作者的能力和潛力成為管理活動的重要任務和目的[1]。中國加入WTO後，經濟的發展及其全球化要求企業不斷發展壯大，企業經濟管理之間的競爭焦點在於知識信息技術綜合體的知識型員工。企業提升核心競爭力最重要的是對知識型員工的管理[2]。正因為對知識型員工的管理是企業成功的關鍵因素，所以探討如何加強企業對知識型員工的管理具有重要的現實意義。

壹，中國企業知識型員工管理中存在的問題

面對日益激烈的市場競爭，特別是中國加入WTO後，盡快培養和建設壹支數量充足、質量有保證的知識型員工隊伍，是中國企業生存和發展的問題。但是，中國企業在知識型員工的管理方面還存在很多問題[3]。

1.現行的人力資源管理制度不利於知識工作者的作用。

目前，我國很多企業的人力資源管理仍然是粗放式的人事管理，重“事”，輕“人”。企業的人力資源管理部門往往只承擔員工招聘、人員調配、績效考核、工資發放、人員培訓、員工資料建立等日常工作。他們忽視“人”的研發，沒有能力研究建立適合企業發展戰略的人力資源管理機制，導致企業人力資源管理缺乏科學的管理體系，不利於調動知識型員工的積極性。這種只看到現在的被動管理，落後於企業整體的發展步伐。

2.沒有真正理解知識工作者的重要性。

由於我國長期實行“大鍋飯”的計劃經濟，平均主義的殘余不同程度地存在於人們的頭腦中。雖然改革開放經濟發展了，但在很多企業中，管理者和員工並沒有真正意識到知識型員工的重要性。即使壹些明智的管理者意識到這壹點，想實現知識型員工待遇的傾斜，但由於制度的慣性，大部分改革都失敗了。知識型員工的重要性根本沒有體現出來。

3.缺乏科學高效的績效評價和激勵體系。

許多企業仍然遵循傳統的基於經驗判斷的評價方法，不科學的分配方法和簡單的物質激勵。很多企業在選人用人上只註重學歷和資歷，忽視了對人員素質、績效和潛力的評價和分析[5]。很多企業激勵手段有限，手段單壹，沒有完善的機制來調動和激發知識型員工的積極性和對企業的歸屬感。

4.人力資源管理投入不足與資源浪費並存。

雖然很多企業深刻意識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實踐中，很多企業並沒有以“少花錢多辦事”為目的，在人力資源管理方面投入足夠的資金、人力、物力和時間。同時，寶貴的資源沒有用在對知識型員工的重要激勵上，而是浪費在日常的平均主義人事管理上[6]。

二，知識型員工的個性和特征

中國企業之所以在知識型員工的管理上存在很大的不足，歸根結底是因為對知識型員工的特點認識不夠。彼得。德魯克說:“知識工作者是無法被有效管理的，除非他們比組織中的任何人都更了解自己的特殊性，否則他們根本沒用。”因此，我們必須充分了解和掌握知識型員工的特點[7]。

1.知識型員工具有較高的專業技能和持續學習能力。

知識型員工往往受過良好系統的專業教育，學歷高，掌握壹定的專業知識和技能。同時，他們大多個人素質較高，知識豐富，視野開闊。同時，知識型員工掌握的知識不是壹成不變的，他們有著強烈的知識更新欲望和優秀的持續學習能力。正如著名管理學家庫珀所說，“知識工作者之所以重要，不是因為他們掌握了壹些秘密知識，而是因為他們有能力不斷創新有用的知識。”[8]持續學習能力是知識型員工在變化環境中最根本的優勢。

2.知識型員工對企業的忠誠度低，流動欲望強。

知識型員工有很強的自我意識，他們致力於自己的事業而不是所服務的企業。知識型員工即使離開了特定的企業，也可以憑借自己優秀的專業知識和技能獲得就業或自主創業，重新實現自己的價值。因此，他們對移動性有著強烈的渴望，這對企業提出了嚴峻的挑戰。其實適當的人才流動對企業是有利的，因為可以適當增強其他員工的壓力和開拓意識。但是，知識型員工的流失畢竟是人才流失，企業應該加強員工流失的風險管理，提升知識型員工的忠誠度。

3.知識型員工具有很強的創新能力和戰略思維能力。

創新能力是知識型員工最重要的特征。能為企業創造價值的，是他們的創新能力，是普通人根本無法比擬的。知識型員工不是從事簡單的機械工作，而是在多變、不確定的環境系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能出現的情況，推動技術的進步和科技的發展，不斷更新產品和服務，為企業創造巨大的價值。由於知識型員工在企業發展中的關鍵作用，他們應該具有壹定的戰略思維能力，以便在復雜的市場環境中發現真理，並使其創新為實踐所接受。

4.很難直接監控知識型員工的工作過程，也很難衡量工作結果。

知識型員工的績效和價值評估是復雜和不確定的。他們的工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而是呈現出極大的隨意性和主觀主導性。就連工作場所也與傳統固定的生產車間和辦公環境有很大不同，靈感和創意都可能在工作之外的任何時間和場合產生。因此，他們的勞動績效衡量，個人勞動成果和團隊勞動成果的確定，薪酬與績效的相關性，知識型員工的內部組合與分流，績效分析等。，都對傳統的企業評估提出了挑戰。

5.知識型員工因其知識資本而享有高度的自主性和獨立性。

知識工作者有強烈的獨立從事某項活動的意識。因為他們有企業生產手段意義上的知識，有壹些特殊技能，依靠這種保障，他們往往更傾向於獨立的工作環境，不僅不願意受制於事物，甚至無法忍受上級的遠程指揮，在工作中更強調自我指導，對各種可能性進行最大的嘗試，不願意服從命令，受他人控制。他們需要企業的信任和支持，充分的授權和壹定的活動範圍。死的條條框框只能壓抑他們的創造力和工作靈感。知識工作者的工作模式發生了變化，出現了跨團隊、跨職能合作甚至虛擬團隊[9]。

6.在知識工作者團隊中，領導者和被領導者的界限模糊，大家都趨於平等。

雙方既是互動關系，也是角色置換關系。在企業中，領導力的有效性在於理解這種互動，並有意識地管理這種動態。溝通、關註、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等。是管理知識工作者的原則。在知識工作者團隊中，大家都是平等的，這有利於他們之間的有效互動和相互學習，也有利於組織的利益。

7.知識型員工對企業價值貢獻很大，對自身的價值回報有很高的期望。

他們的內部需求模型不再是馬斯洛提出的所謂從低層次到高層次的需求，而是出現了混合需求[10]。物質待遇雖然是低層次的需求，但現在已經是壹個人社會聲望的標誌，變成了成就層面的滿足。從這個角度來看，目前的需求層次完全是混合需求。正是知識型員工的個性化需求，要求企業人力資源管理不斷為客戶提供個性化的人力資源服務。

8.知識型員工更註重精神和成就激勵。

他們對物質要求不是特別迫切。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。所以他們更渴望看到自己的成長，自由工作的權利和工作的成果。他們願意發現問題並找到解決問題的方法，他們也期望自己的工作更有意義，為企業做出貢獻。因此，成就本身是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵則退居其次。不僅如此，由於對自我價值的高度關註，知識型員工還特別關註他人、組織和社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重。

三，知識型員工的管理策略

1.企業應遵循“以人為本，尊重人性”的管理理念，給予知識型員工充分實現個人價值的空間。

現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被視為知識型員工展示自我、實現自身價值的最佳平臺。如果企業缺乏對人性的基本認識和尊重，忽視知識型員工的個人價值，使其實現個人價值的需求長期得不到滿足，就無法留住最優秀的員工，企業也就失去了競爭力。

“以人為本，尊重人性”作為壹種現代管理理念，強調管理的終極目標——提高企業的經濟效益放在人的後面。管理行為不再是冷冰冰的命令式、強制式的行為，而是貫穿於鼓勵、信任、關心、體貼的全過程[11]。管理者不能把知識型員工看成簡單的“經濟人”，只滿足他們的生存需求和物質利益。相反，他們應該關註自己的高層次精神需求，如尊重和自我實現，以提供創造性的工作，鼓勵個性的環境，以調動他們的積極性。在平等的指導和溝通中，樹立企業的經營理念；化外控為自控，讓知識型員工自發形成對企業的忠誠感和責任感，進而實現個人價值，與企業的生存發展達到統壹。

2.信任員工，充分授權，提高知識型員工的參與感和責任感。

知識型員工的充分授權需要建立相應的組織結構。這種組織結構，第壹，讓上級管理者有壹定程度的超脫，將管理權充分授予下屬，讓他們可以充分自治；二是把下屬改造成領導，賦予領導責任。傳統的組織形式只能容納壹個領導者，成為其專業業務領域超越上級的領導者；三是拓展非上級介入的業務流程，增加知識含量，讓他們根據任務要求自行制定解決方案，處理執行中的問題。

裁掉管理層後，大眾遇到了如何分配原有管理工作的問題。大眾充分賦能員工，不僅讓公司對員工產生了信任，也讓員工有了更強的參與感和責任感。根據知識型員工從事創造性工作，註重獨立性和自主性的特點，壹方面，企業應根據任務要求進行充分授權，允許其自主制定自己認為最佳的工作方法，而不是進行細致的指導和監督，絕不應采取行政命令形式的強制性指令；另壹方面，要為知識工作者獨立承擔的創造性工作提供資金、物資和人力支持，保證其創新活動的順利進行。

事實證明，讓知識型員工參與他們的分工或利益相關的決策，可以充分表達企業對他們的信任和尊重。知識型員工具有專業知識和技能。往往最了解問題的情況，改善的方法，客戶的真實想法。壹旦他們對公司事務有了更強的參與感和更多的自主權，他們對工作的責任感就會大大增強。而且只有通過授權，公司才能以極低的成本獲得更高的效率。

3.充分尊重知識工作者的個性，建立學習型個人和組織。

具有創造潛力的優秀員工往往個性很強，或者說優秀員工的創造力往往蘊含在他們獨特鮮明的個性中。充滿人格魅力的知識型員工是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉[12]。

IBM總經理沃森相信丹麥哲學家戈爾凱加德的壹句名言:野鴨可能會被馴服，但壹旦被馴服，野鴨就失去了野性，現在它們無法自由飛翔。沃森說:“我從不猶豫重用那些我不喜歡但有真才實學的人。”但是，重用那些圍著妳誇誇其談，喜歡和妳壹起去釣魚度假的人，那就大錯特錯了。相比之下，我要找的是強勢，不拘小節，直言不諱，甚至讓我不開心的人。如果妳能在身邊找到很多這樣的人，耐心的聽取他們的意見，那麽妳的工作到哪裏都會很順利。”可見，不拘壹格，甚至刻意尋找那些自我標榜、躁動不安、百依百順的人，往往能幫助企業找到最具個性化和創造性的知識員工。

要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是提升企業本身的魅力。企業和知識工作者共同構建學習型組織和個人是壹種有效的方式。培養學習型組織和個人不僅有利於增強企業的核心競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，對提高知識型員工的個人素質和能力有積極的作用，因此企業對知識型員工的吸引力大大增加。

4.對知識型員工實施分權管理方式和人本管理措施。

著名管理學家彼得？德魯克深刻地指出，每個人都從心底裏反對被“管理”。這個觀點尤其適用於知識工作者。對於知識工作者來說，監督是壹個特別的地獄。他們可能會在各種繁雜的規章制度的約束下，在“監督者”的嚴格監督下，失去所有的激情和創造力。

壹個稱職的管理者應該知道如何引導知識型員工的發展。比如通過具體事例引導他們仔細思考自己擅長什麽，看重什麽，如何學習，追求發展。這種自我意識對於知識型員工獲得工作績效和正確評價自己非常重要。因此，德魯克建議對知識工作者進行“引導”，而不是“管理”[13]。

領導，而不是管理，意味著為知識型員工創造壹個更加寬松開放的工作環境，包括獨立工作的權利，靈活的工作制度，自由表達意見的氛圍，容忍他們的工作失誤，創造壹個充滿樂趣和關懷的工作環境。

因此，企業可以酌情對知識型員工實行彈性工作制。包括彈性工作時間、家庭辦公等形式。現代信息和網絡技術的發展為彈性工作制的實現提供了有利條件。使用網絡終端在家辦公，既滿足了知識型員工的工作特點，又為企業節省了辦公空間，減少了開支。

同樣，允許知識型員工“試錯”，某種程度上也是壹種必要的寬容管理方式。容忍錯誤的態度給了知識型員工最大的心理承受能力，增強了他們對企業的信任和忠誠度，也有助於他們發揮自己的創造潛力。企業有必要在力所能及的範圍內，解決員工的後顧之憂。許多跨國公司，如微軟和惠普，都為員工設立了兒童幼兒園。上班時間，員工可以把孩子留在公司，和孩子壹起吃午飯，讓員工安心工作。實踐證明，重視員工的情感投資是企業留住知識型員工的關鍵。

5.建立科學的考核機制，加強對知識型員工的有效管理。

雖然知識型員工具有很強的創造力和對企業的貢獻，而且他們的工作環境復雜且難以監控，但是需要用科學的方法對知識型員工的績效進行有效的評價。

同時，知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實現成就動機。企業要脫離平均主義和員工績效考核體系，逐步形成制度化、科學化、實用化、適應化的評價機制，這仍是知識型員工科學管理要研究的重點內容之壹。

(1)要把握全面實用的評估尺度，提升評估價值。在實施過程中，傳統的評估只是對被評估者的單向評估，即所謂的90度評估。實踐證明，這種單壹的考核渠道存在諸多弊端。在企業人力資源考核中，被考核者要接受直接領導(或直接經理)的考核、自我考核、被考核部門平行部門的考核和公司上級的考核。根據權重不同的四個方面，形成360度考核體系，體現了合理性和全面性。同時，在考核指標的設計上，對知識型員工的考核壹般包括工作態度、工作能力和工作績效三個方面。

(2)結合定性和定量評估方法，增強評估的可操作性和準確性。現代意義上的考核要“看得見摸得著”，強調考核指標的量化確定，避免使用難以判斷和比較的抽象考核指標，要求考核項目和內容具體、可操作，以保證考核結果的準確性和可比性。

(3)逐步從績效考核向績效管理發展，把握知識型員工管理的新趨勢。績效管理是壹種通過對人的管理來提高成功概率的思想和方法。這是壹個持續的溝通過程。與績效考核不同，績效管理是以人為中心的，既重視結果目標，也重視行為目標。它規定了知識型員工的既定工作職責，他們的工作對公司目標的影響，他們和他們的上級應該如何合作以保持、改進和提高他們的績效，如何衡量他們的工作績效，以及如何消除影響他們績效的障礙。

6.企業必須確定壹個全面的薪酬分配體系來充分激勵知識型員工。

對於知識型員工來說，滿意的薪酬並不單純意味著高收入，還包括金錢以外的很多東西。正如《財富》雜誌所分析的，人們壹旦達到壹定程度的物質滿足，就會更加關註自我實現和令人滿意的工作環境。

因此，企業必須實現全面的薪酬戰略，即企業支付給知識型員工的薪酬分為外部和內部兩部分。外部薪酬主要為知識型員工提供可量化的貨幣價值。比如基本工資、獎金等短期激勵性薪酬，股票期權、股票期權、股票購買和股票獎勵等長期激勵性薪酬，養老、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性費用，比如住房補貼、俱樂部會員、公司配車等等。內在獎勵是指各種非貨幣性的激勵。比如工作滿意度，提供完成工作的各種便利工具，培訓機會，提高人們期望的機會，有吸引力的公司文化，良好的人際關系，合作的工作環境，公司對個人的認可和感謝。

外部薪酬和內部薪酬必須緊密結合，相互配合，形成壹個完整的薪酬體系。只有這樣，才能更好地滿足知識型員工的綜合需求，真正留住人才。

7.加強新員工關系管理，建立新型戰略夥伴關系。

今天，知識工作者和組織之間的關系發生了很大的變化。員工與企業的關系不再是傳統的不平等的雇主-員工關系，而是更加平等的夥伴關系。知識型員工既是企業的員工，也是企業的所有者。知識工作者可以通過技術、專利等知識方式提供“資本”——智力資本類的資金提供者。這種變化使知識型員工和雇主之間的關系轉變為戰略夥伴關系。知識型員工作為戰略合作夥伴，無論是解決眼前的問題，還是規劃未來的工作性質，都應該在改善工作環境、調整工作內容方面有實質性的發言權。在報酬方面，知識型員工不僅是被支付的工資，也是財富的直接創造者，他們應該與投資者分享自己的成功，參與剩余價值的分配。知識型員工也應該與企業決策者分享決策權。透明民主的決策讓知識型員工感到自己受到重視和尊重，有助於提高士氣。因此，這是壹種全新的員工關系管理。

8.加強知識工作者的人生觀和職業道德教育，培養全面素質。

只有品德好、認同企業價值、對企業忠誠的人才才能為企業所用，沒有忠誠的人才對企業毫無價值。因此，有必要培養知識型員工的忠誠度，並給予他們全面的學習機會。管理大師彼得？德魯克說員工的培訓和教育是員工不斷成長的動力和源泉[14]。在新經濟時代，這種培訓和教育也是企業吸引和留住知識型員工的重要條件。為此，企業要把教育培訓貫穿於知識型員工的整個職業生涯，使他們不斷更新知識結構，隨時學習最新的知識和技術，跟上企業的發展步伐，從而成為企業最穩定可靠的資源。

高素質的創新型知識型員工是企業發展的靈魂。隨著企業的發展，企業對知識型員工的依賴會不斷增加。許多知識工作者將從簡單的技術崗位和局部工作轉變為更全面和全面的管理和領導工作。技術專家與管理人員的融合將成為企業對員工需求的新趨勢。為此，企業在充分發揮知識型員工作用的同時，需要加強對他們的全方位培訓，使他們與企業的發展同步成長，在未來的發展中擔當重任。

9.營造良好的“軟環境”，增強知識型員工的凝聚力。

良好的軟環境，重視人情和情感投入，給予員工家庭式的情感慰藉。《財富》評出的數十家最受歡迎的100最佳公司慷慨地為知識型員工提供“軟福利”——各種可以進壹步協調工作與生活關系的便利，比如在公司內部提供理發、修鞋等各種生活服務，以及免費早餐等看似不起眼的福利，為他們提供了極大的便利，而這種福利也讓公司成為他們心目中的人性化大家庭。目前，許多企業舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶典、舞會等。通過這些活動，不僅可以加強人與人之間的聯系，管理者也可以傾聽員工的聲音，以及對企業的各種意見和建議[15]。總之，知識工作者對尊重的需求是非常強烈的。管理者要經常深入下屬，平等對話，經常參加各種集體活動，加強人際交往，把企業建設成充滿親情的大家庭，讓知識型員工有強烈的歸屬感，而不是被組織邊緣化。

10.全面加強知識型員工的壓力管理，確保其身心健康。

“水激起石頭，人激起野心，所以壹定程度的壓力是動力的來源。沒有壓力就沒有動力，但是壓力太大也會產生負面影響。管理學家羅賓斯教授認為，壓力與組織績效是壹種倒“U”型管理，即只有當壓力等於人的最大承受能力時，人的效率才達到最大，壓力過大或過小都不利於組織績效的提高。壓力管理的關鍵是找到最佳點[16]。知識型員工的壓力管理也遵循這壹原則。

要對知識型員工形成適度的壓力，首先可以給知識型員工有挑戰性的工作。與普通員工相比，知識型員工更註重自身價值的實現。他們不滿足於被動地完成壹般的任務，而是追求完美的結果。他們把克服困難當成壹種樂趣，壹種實現自己價值的方式。當然，這也是潛在的壓力。其次，給知識型員工更多的責任和信任，用信任和尊重給他們更多的責任，無形中就會形成壹種壓力；再次，可以積極引導知識型員工，與外界廣泛溝通。管理者要積極創造條件讓他們走出去，通過橫向比較增加他們的壓力，從而激發他們追趕的欲望。

但也要積極緩解知識型員工的工作壓力。他們從事的是創造性的工作，往往是高強度的腦力勞動。同時他們之間競爭激烈，工作壓力大。壓力過大會產生非常負面的後果。在美國，慢性疲勞綜合癥與艾滋病齊名，被視為“21世紀人類最大的敵人”。在日本，估計每年有多達10000人因工作壓力過大而死亡[17]。因此，知識型員工壓力過大的問題越來越受到管理學者的關註。

因此，為了緩解和釋放知識型員工的壓力，需要建立良好的溝通機制，包括團隊中的溝通、上下級之間的溝通，逐步實現無縫溝通。良好的團隊溝通可以起到分享知識、補充信息交流、增強團隊凝聚力的作用。同時要營造合作進取的公司文化和氛圍，在相互合作和影響中工作。沒有同事的支持，知識型員工會感到孤獨，獨自承受巨大的壓力，因此需要形成企業文化，形成技能互補的團隊，增強團隊合作意識。企業還可以建立壓力咨詢機制和員工身心健康計劃。心理咨詢可以在壓力下給他們提供建議和安慰，減輕他們的精神壓力。

四。結束語

摘要:本文分析了我國知識型員工管理中存在的問題和不足，對知識型員工的特點進行了思考和探討，提出了管理知識型員工的措施和方法，並重點探討了如何將人性化管理與科學控制相結合。然而，這壹主題需要進壹步深化。比如在管理知識型員工的方法上，新的措施，以及運用數學方法進壹步量化知識型員工的激勵方法，都是未來要加強的方向。

參考

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