為了保證績效評估的順利進行，必須事先制定評估計劃，主要包括明確評估目的和評估對象，確定績效目標，再根據評估對象和評估目標選擇重點的評估內容，並確定評估時間和方法。
（壹）明確評估目的
有效的績效評估必須在壹定目的的指導下進行。公***部門人力資源績效評估的主要目的在於通過對公職人員全面綜合的評估，判斷其是否稱職，並以此作為公***部門人力資源管理的依據。
（二）確定績效目標
明確具體的績效目標應包括4個方面：（1）目標的執行者明確。是獨立完成，還是協作。（2）目標標準明確，即所期望達到的數量、質量界限必須清楚；（3）實現目標的時限明確；（4）保證措施明確。[1]需註意的是，由於目標是對未來的預期，期間可能會存在壹些不確定性的因素影響績效目標的實現。因此，績效目標應隨著情況變化作適當調整改變。
二、確定評估指標
績效評估指標是對被評估者績效的數量和質量進行考評的準則和依據。壹般來說，要使評估指標科學合理，就必須依據績效評估的基本原則，首先對所設計的績效指標進行論證，使其具有壹定的科學依據，然後再運用績效指標體系設計方法，進行指標分析並修正，最後確定績效評估的指標體系。績效評估指標的編制方法壹般有以下幾種：
1工作分析法，即通過采用科學的方法收集工作信息，並通過分析與綜合所搜集的工作信息找出主要工作因素。績效考核指標體系制定中所進行的工作分析，最為重要的是分析從事某壹職位工作的公職人員需要具備哪些能力和條件，履行職責與完成工作任務應以什麽指標來評估，同時提出的這些能力和條件與評估指標中哪些更為重要，哪些相對不那麽重要。
2個案研究法，即通過選取若幹具有代表性的人物、事件或崗位的典型績效特征進行研究，來確定績效評估的指標體系。
3問卷調查法，即設計者將所要調查的內容設計在壹張調查表上，寫好填表說明和要求，以問卷的方式分發給有關人員填寫，收集和征求不同人員意見。
4專題訪談法，即研究者通過與部門主管、人力資源部門管理人員、某職務人員等人進行廣泛交談，用口頭溝通的方式直接獲取有關信息的研究方法。
5．多元分析法，即在廣泛的分析調查和收集資料的基礎上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數量的初選指標中，找出關鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結構，以此作為績效評估的指標。
三、明確績效標準
有效的績效標準能激發被評估者正確的工作動機，調動其工作積極性，有利於提高其政治素質和業務素質，提高公***部門的整體效率。壹套有效的績效標準應具備以下特征：
（壹）基於工作而非基於工作者設立
績效標準應依據工作來建立，盡可能反映被評估者的工作全貌。不同工作類型、不同層次的公職人員，由於其工作崗位或職位等級的工作內容、職責範圍和要求不同，其績效標準也應有差異。
（二）具體化，易於操作
績效標準應當明確、具體，對工作的數量、質量、工作的態度、業績的好壞等指標應盡量具體化，定量化，實在難以定量化、具體化的部分，則訂立任務完成程序表，設定達成的明確期限。[2]
（三）被評估者充分參與制定的結果
應最大限度地讓被評估者積極參與制定績效標準，充分發揮其主觀能動性，以獲取其最大的支持和理解。
（四）具有壹定的靈活性
績效標準不應過於死板，應每隔壹段時間（如壹年）針對組織現階段的策略、工作任務、面臨的外部環境等因素對績效標準進行檢查，當影響公職人員工作的各項因素發生變化時，績效標準也應隨之改變。
（五）與被評估者的實際能力相符
績效標準不應定得過高或過低，壹般情況下，以多數公職人員都能達到的水平為評估的合格分較為恰當，而評估中的優秀分則應是通過壹定的努力才可以達到的，從而對其產生激勵作用。[3]
四、確定評估主體
（壹）直接上級
雅克（Elliott Jaques,1980）提出的等級系統理論（SST）認為，在任何有人類群體存在的地方都會有等級制度存在，而且提高生產率的關鍵是建立清晰的權力與責任等級，以確保組織中每壹個等級上的人在智力上與他們的工作相匹配。因此，絕大多數組織的管理等級制度強調了上級對下屬評價和開發的決策權，上級通常掌握著對下屬進行獎勵和懲罰的程度及時間，且人們普遍認為在所有評估者中，直接上級在判斷行為與工作目標、組織目標的相關性方面處於最優地位。研究表明，目前約有98％的組織將績效評估視為員工直接上級的責任。但直接上級評估卻極易受偏見的影響，導致績效評估較低的信度和效度。在很多情況下，直接上級很少能見到工作中的員工，而且，他們通常只花不足1％的時間觀察員工（Komacki Desslle, in press）。因此，需要有不同於直接上級的其他人員對員工進行績效評估。[4]
（二）直接下屬
下屬往往站在壹個獨特的角度，觀察許多與上級工作有關的行為。但直接下屬對上級進行評價也存在壹定的缺陷，主要在於因害怕評估上司遭到報復而無法給出正確評估。因此，要使下屬評估具有壹定的效度，就必須采用匿名評估，同時必須增加上下級之間的相互溝通和相互信任。
（三）同事評價
同事非常熟悉和了解被評估者的工作，且由於人們往往傾向於在上級面前表現得與同事不壹樣，使其能觀察到上級無法觀察到的某些方面，這就使其評價具有非常重要的意義。但同事評價可能會因同事之間個人交情可能會導致偏袒被評估者，使評估結果過於寬松，影響績效評估的可信度；另外，當評估結果與加薪、晉升等激勵機制相結合時，同事之間會出現利益沖突，也易使評估結果缺乏公平。
（四）本人評價
讓被評估者評價自己的工作績效，能有效降低其在績效考核中的對立情緒，增強其參與意識，有利於績效評估工作的順利進行，也有利於其工作績效的改進。但有研究表明，被評估者對自己的工作績效所做的評價，通常要比他們的上級或同事對其工作績效所作的評價結果要高。因此，為確保評估結果公正，在評估前應對被評估者進行宣傳教育，對其行為進行正確引導，鼓勵其通過自我評估找出下級與上級之間意見不壹致的地方，采取實事求是的態度，客觀評價自己的工作績效。
（五）公眾評估
近年來“以顧客為導向”日漸成為公***部門改革的重心，公眾理應成為公***部門人力資源績效評估的壹種有效評估信息源。雖然公眾不可能完全了解被評估者的工作標準與要求，但卻能真實、詳細地覺察和評估其工作態度和服務質量,從服務的角度進行客觀的評價。公眾評估的信息壹般可通過與公眾進行電話交談或通過正式訪談、問卷調查獲取。
正是由於從不同角度評估都存在不同程度的弊端，近年來又出現了多方位人員***同評估的360度績效評估法，即組織中各個級別的，了解和熟悉被評估者的人員，以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客從不同的角度對其績效、重要工作能力和特定工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，從而避免單方評價的主觀武斷性。
五、培訓評估主體
要使績效評估系統的制定和實施更為科學、合理、客觀、可行，就有必要對評估者進行培訓和指導，以便改進其評估能力，保證評估過程的正常進行。評估主體的培訓壹般包括以下幾方面的內容：
（壹）評估誤差培訓
評估誤差是指評估者在判斷過程中產生的結果與不受偏見或其他主觀、不相關因素影響的客觀準確的評價之間的差值（Blum Naylor，1968；Feldman，1979）。對評估者進行評估的壹個很重要的目的，就是為了避免評估誤區的發生，使評估者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。在實際培訓過程中，培訓者可先向受訓者放映壹些反映被評估者實際工作情況的錄像帶或幻燈片，並要求受訓者對案件中的人進行評估。然後，把每位受訓者的評估結果展示出來，並向其逐壹講解在績效評估中可能出現的各種不同的錯誤（如趨中傾向、暈輪效應等）。通過這種形式的培訓，評估者能對各種評估誤區有更深刻的認識，從而有效避免此類問題的發生。
（二）關於收集績效信息方法的培訓
為了使評估的結果更有說服力，能給評估之後的績效反饋提供充分的信息，評估者必須在績效評估期間充分收集各種與公職人員的績效表現相關的信息。這方面培訓的形式既可以以講座的方式進行，也可以通過生動的錄像來進行現場的演示或練習。不過，由於不同崗位具有不同的工作性質，能夠獲取有關工作績效信息的渠道也就各不相同。在進行這方面培訓時，培訓者應根據被評估的不同情況有針對性地進行。[5]
(三)績效評估指標培訓
對評估主體進行績效評估指標的培訓，主要是為了使其熟悉在評估過程中使用的各個績效指標，了解其真正含義。只有在評估主體正確理解各個績效維度的基礎上，才能保證績效評估有效地進行。
（四）評估方法培訓
績效評估的方法很多，每種方法都會有其不同的優點和缺點，具體選用哪種評估方法，應當根據評估目的和評估對象來確定。通過對評估主體進行有針對性的培訓，使其充分掌握在實際操作中各種不同的評估方法，以便充分發揮各種方法所具有的優勢，並使評估主體對評估方法產生認同和信任感。
（五）績效反饋培訓
績效反饋關系到績效評估能否達到預期的目標。通過對績效反饋培訓，評估者應該能有效掌握績效反饋面談中的各種技巧。
六、收集績效信息
及時、準確、全面地收集績效信息對於績效評估的有效開展是必不可少的。收集績效信息不僅能為績效評估提供事實依據，為改進績效提供事實依據，而且還能發現績效問題和優秀績效的原因，甚至在發生爭議時為組織的決策作辯護。
由於收集信息需要耗費大量的人力、物力和財力，因此，並非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好，必須有選擇性地收集信息，且信息收集的重點必須以績效為核心的。收集績效信息的內容主要包括：（1）工作目標或任務完成情況的信息；（2）來自客戶（公眾）的積極的和消極的信息；（3）工作績效突出的行為表現；（4）績效有問題的行為表現。
績效信息壹般可以通過以下幾種方法來收集:（1）觀察法，即主管直接觀察公職人員在工作中的表現，並對公職人員的表現進行記錄。（2）工作記錄法，即通過工作記錄的方式將公職人員的工作表現和工作結果記錄下來。（3）他人反饋法，即主管人員通過其他公職人員的匯報、反映來了解某些公職人員的工作績效情況。
七、實施績效評估
由於績效評估結果往往與各種物質與非物質利益掛鉤，績效評估若實施不當，則可能引起各種利益沖突和內部矛盾，甚至影響公***部門的效率。因此，如何正確實施績效評估，避免績效評估流於形式，充分發揮其正面影響，成為不容忽視的問題。由於在實施績效評估的過程中總是不可避免地存在各種各樣的人為因素，使得評估的公正性、客觀性在壹定程度上受到影響。因此，主管必須盡可能地避免在績效評估過程中可能出現的種種偏差。
（壹）績效評估中常見的人為誤差
1績效評估標準理解誤差。對於從事相似工作的公職人員，主管應用相同的標準來評估。但事實上，同樣是“優”、“良”、“中”、“及格”、“差”，不同的主管對這些標準的理解可能就會有偏差。對於某項相同的工作，甲主管可能會選“良”，乙主管可能僅選“及格”，從而導致評估結果出現不公平。[HJ165mm]
2暈輪效應（halo effect）誤差。評估者在績效評估過程中，把績效中的某壹方面甚至與工作績效無關的某壹方面看得過重，而影響了整體績效的評估。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。
3新近效應誤差。人們壹般對近期發生的事情印象較深，而對遠期發生的事情印象則較淡薄。在績效評估過程中，評估者也常會出現這樣的錯誤，即在對被評估者進行評估時，對其新近表現和成績極其看重。新近效應會對績效評估產生不良影響。如評估者可能因為某些公職人員在近幾個月表現良好而代替其在整個評估期的表現，從而造成評估誤差。
4首因誤差。也稱“第壹印象誤差”，即評估者由於對被評估者第壹印象不佳或良好，以至在以後的評估過程中對其評價偏低或偏高，從而使評估結果不能反映評估對象的真實情況。
5定勢誤差。指評估者容易根據過去的經驗和習慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物的不正確的看法。例如，人們往往認為文科出身的人溝通能力較強，而理工科出身的人則較木訥，不善言辭。在這種思維定勢的影響下，評估結果必然會發生偏差。
6從眾心理。實驗表明，有相當壹部分人為了避免與周圍人的意見明顯不壹致，言不由衷地贊同大多數人的意見。在績效評估過程中，這種情況也時有發生。當周圍的人對某人的評價都不好時，即使該主管對其印象非常不錯，但迫於壓力，他也可能做出“不好”的評價。
7趨中傾向誤差。在績效評估中，評估者可能不是很了解每壹個被評估者的實際情況，或者出於明哲保身、不願意得罪人的目的，就把所有的下屬都評估在中間等級，結果導致趨中傾向偏差。
8過寬或過嚴傾向。評估者對被評估者所作的評價過於寬松或嚴格，使評估結果高於或低於其實際成績。
(二)應如何避免誤差
1制定客觀、明確的績效評估標準。評估人員應對評估指標體系及參照標準各等級的內容做進壹步的檢查和分析，刪除重復部分，改正含糊不清的措辭，使每壹個指標的內涵清楚，參照標準各等級間的內容界限分明，並選擇客觀行為特征作為評估尺度。[6]
2選擇合適的評估人員，並對其進行嚴格的培訓。實施績效評估時，所選擇的評估人員應多元化，評估人員的素養應多元化，並賦予不同評估人員的評估結果不同的權重系數。另外，還應對評估人員進行嚴格的培訓，使其不僅能有效避免績效評估中的主觀誤差，而且還能切實地掌握績效評估的相關技術，提高績效評估結果的準確性。
3建立績效評估申訴制度，保持評估者與被評估者的不斷交流，創造壹個公開、通暢的雙向溝通環境，為被評估者提供壹種獲得公正待遇的方法和途徑。
4人力資源部門加強對評估結果的評審。當壹個被評估者在每壹個因素上都獲得相同的評定，就證明有暈輪效應；當缺少任何極端的評價時，就證明有趨中傾向。此時，該負責人就應該要求評估者給出合理的解釋，或者要求評估者重新做出壹個新的評價。
八、績效反饋面談
法國工業學家亨利?法約爾認為，如果只做績效評估而不將結果反饋給員工，那麽績效評估便失去了極其重要的激勵與培訓功能。此外，還有研究表明，被評估者總是傾向於對自身的績效做出過高的估計。因此，通過有效的反饋能使被評估者了解績效評估結果，並清楚地認識自己的長處和短處，真正認識到自身的潛能。壹般來說，績效反饋面談主要包括以下三個步驟：
（壹）績效反饋面談的準備
1時間、地點的準備和安排。選擇什麽時間對於績效反饋面談非常重要。由於面談是壹個雙方溝通的過程，因此，最恰當的時間應選擇在雙方都有空閑的時間，最好事先能實現征求被評估者的意見，照顧到彼此的實際情況。選擇合適的面談場所也非常重要。壹般來說，應選擇在壹個比較安靜的環境，盡量避免外界幹擾，如單獨的壹間辦公室，且沒有第三者在場，這樣就可以使被評估者處於壹個比較放松的狀態，從而有利於雙方的溝通與交流。
2相關資料的準備。績效面談前，主管另壹個重要的準備工作是相關資料的準備，包括對被評估者的績效進行評估的表格、被評估者日常工作表現的記錄等。此外，主管還應該收集被評估者的個人資料，包括其工作能力、工作意願、嗜好、性格特征等，這樣才能在面談時針對被評估者提出合適的個人發展計劃，還可以采取有針對性的面談策略和技巧，加強面談的效果。[7]
(二)績效反饋面談的過程
為了保證面談的效果，主管首先需要花壹定的精力來營造壹個融洽的溝通氣氛。主管不必急著切入正
題，可以首先談壹些輕松的話題，如天氣、運動等以緩和氣氛。在面談開始之前，主管應向被評估者說明面談的目的和作用，這樣會有助於消除被評估者的緊張情緒，對於營造面談的融洽氣氛也是非常重要的。
其次在面談過程中，主管應多問少講，用心去傾聽，並遵循2/8法則：80％的時間留給被評估者，20％的時間留給自己，而自己在這20％的時間內，可以將80％的時間來發問，20％的時間用來“指導”、“建議”、“發號施令”，[8]充分調動被評估者參與討論的積極性，註意傾聽其個人意見，使其感到自己也享有壹定的權力和主動。主管應允許被評估者對評估結果提出不同意見和看法，絕不能強迫他們接受其所不願意接受的評估結論。另外，主管還應該與被評估者***同討論研究造成工作失誤的原因，並提出對被評估者的改進輔導計劃，設定改善目標以及完成時間，指出其應重點改善的地方。
最後，主管應該以積極熱情的態度總結壹下已經討論並達成***識的事項，對被評估者的參與表示贊賞，強化對未來計劃的承諾。
（三）評估面談效果
[JP2]面談結束後，主管應回顧整個面談的過程，總結經驗教訓。可以通過回答以下問題來檢測面談的效果：（1）此次面談，我是否達到了目的？（2）下屬是否暢[CM（23]所欲言？我是否經常打斷下屬的談話？（3）我是否認真地傾聽了下屬闡述自己的意見？（4）在評價下屬的績效表現時，用詞是否過於極端？（5）此次面談我是否為下屬改善績效提供了指導性建議？（6）面談結束時，下屬是否對未來充滿信心？是否有利於其績效的改進？