企業員工績效考核中存在的問題及對策

轉載績效考核中存在的問題及對策。績效考核是人力資源管理的核心職能之壹。它是保證和促進企業內部管理機制有效運行，實現企業各項管理目標所必須實施的壹種管理行為。績效考核是企業根據既定標準，對員工的行為和工作進行收集、分析、評價和反饋的過程。通過考核，管理者可以及時準確地獲得員工的工作信息，作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動報酬、職務晉升、工作調動、人力資源開發、激勵和解聘等工作的科學性，也為企業決策提供參考。績效考核可以使員工的工作貢獻與其既得利益相等，增強員工對企業的信任感和歸屬感，提高工作效率，從而有助於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，隨著人力資源管理在企業運營中的推廣，如何改進績效考核逐漸成為理論探討和企業關註的焦點。作為人力資源管理的核心內容之壹，許多企業已經意識到了績效考核的重要性，並進行了大量的探索，但對於管理者來說仍然是壹個棘手的問題。目前績效考核存在的問題主要表現在以下四個方面:(1)難以建立科學客觀的考核標準。首先，績效考核標準不明確，主觀性強。應根據員工的工作職能設定考核標準；應以工作分析為基礎，確保績效評價標準是與工作密切相關的客觀指標；合理的、有挑戰性的目標要分階段設定。如果績效評價標準不嚴謹，就無法得到客觀的績效評價結果，只能得到壹個主觀的印象和感受。比如有的考評員很嚴格，有的很寬松，有的員工普遍得到很高的評價，這顯然是不公平的。其次，評價指標不科學。用什麽指標來確定員工的績效，是壹個重要而又困難的問題。很多企業對如何科學確定績效考核的指標體系，如何使績效考核的指標具有可操作性考慮不周到，定性判斷多，定量判斷少。比如就工作態度而言，什麽樣的工作態度是“好”，什麽樣的工作態度是“壹般”，不同的人會有不同的看法。使用過多的定性指標無法避免評估組織者的主觀性，失去評估的有效性。最終考核的內容是不完整的，無法對工作業績進行全面評價，或者以偏概全。因此無法正確評價員工的真實工作表現。另外，很多企業的考核內容都是壹樣的，不同類型部門的考核內容差別不大，針對性不強。這極大地影響了評估結果的客觀性、真實性和準確性。(二)被評價者主觀因素產生的問題在績效評價中，被評價者往往會對結果的可靠性進行評價。(二)考評者主觀因素產生的問題在績效考評中，考評者往往是考評結果可靠性的重要決定因素，但在考評過程中總會有壹些心理幹擾，影響考評質量。1.光環效應。暈輪效應是評價者對某壹方面績效的評價影響了對其他方面績效的評價。在評估中，被評估者的某壹個特征會被放大來概括。通常表現是壹好壹百好，或者什麽都沒有，要麽充分肯定，要麽完全否定，從而影響考核結果。例如，壹個對主管非常不友好的員工通常不僅在與他人相處的能力上，而且在其他績效因素上得到了很差的評價。這種情況顯然會影響評估的真實性。2.松散或緊密的趨勢。有些主管往往對下屬的工作表現評價很高，而有些主管往往評價很低。績效考核要求有壹定的確定性和客觀性，但考核人要做到完全客觀是非常困難的。出現偏松或偏緊傾向的主要原因是缺乏明確、嚴格、壹致的判斷標準。考官往往根據自己的人生觀和以往的經驗來判斷，在評價標準上非常主觀。3.中心趨勢。在確定評價等級時，很多主管很容易導致中間趨勢。大部分員工的考核分數與“平均水平”處於同壹水平，往往是中等或良好。這也是考核結果統計集中趨勢的體現。不考慮員工的實際表現，給所有員工壹個平均或壹般的評價。這樣做的結果就是評價結果壹文不值，因為這種績效評價的結果無法區分人與人，既不能幫助管理者決策，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。這樣壹來，績效考核必然是模糊的，無法對員工形成積極有效的引導機制。4.近因效應。近因效應是因為評價者往往對評價者最近的行為有很深的印象，從而對整個評價期間的工作表現缺乏長期的了解和記憶，用“近”代替“全”只是評價的最後階段。特別是當考生近期取得了顯著的成績或犯了錯誤時，近因效應會使考生傾向於偏高或偏低。5.偏見效應。偏見效應是評價者由於經歷、學歷、世界觀、個人背景、人際關系等因素形成的固定思維對評價結果的剛性影響。例如，有研究表明，工作績效評價有壹個穩定的趨勢，即老年員工(60歲以上)對“工作完成能力”和“工作潛力”的評價低於年輕員工。6.對比度誤差。這種對比效應是由於評估人對某個員工的評估受到之前評估結果的影響而產生的。假設評價者剛剛評價完壹個績效突出的員工，再評價壹個績效壹般的員工，很可能會把績效壹般的人評為“差”。當評價者無意中將評價者最近的表現與過去的表現進行比較時，也容易產生對比效應。例如，壹些過去表現不佳的人最近有所改善，可能會被評為“較好”。(三)績效考核溝通與反饋問題1。忽略評估結果。績效考核有很強的目的性。壹是為績效管理提供依據，如做出調動、晉升、任用、獎懲等人力資源管理決策。其次，根據考核結果，制定並實施培訓計劃或改進績效計劃，提高人力資源質量。但是很多企業並沒有意識到績效考核的重要性和目的，只是為了考核而考核。在考核上花費了大量的人力、物力和時間後，沒有具體的措施，考核結果沒有實際作用。所以員工只是覺得績效考核是壹種形式，並不關心考核結果的好壞。績效考核對員工不起作用。完成任務後，員工得不到應有的獎懲。那些工作積極的員工會產生消極心理，而那些工作本來就懈怠的員工會有可乘之機，對整個企業的長遠發展是不利的。2.反饋不及時。評價過程應該是壹個上下級雙向溝通的互動過程。績效考核的最終目的不僅僅是做出各種人事決策，更重要的是發現員工的優點，激勵員工，幫助員工發現自己的不足，明確自己未來自我提升的方向。但是，目前很多企業在績效考核之前，上下級之間、部門之間缺乏溝通。在考核過程中，被考核人既沒有機會申辯或補充說明，也沒有機會了解自己的績效與組織期望的差距，導致對績效考核結果的認同度較低，甚至產生抵觸情緒。因此，如果考核結果不能以適當的方式反饋給被考核者本人，那麽績效考核本身就會失去意義，影響考核目標的實現。久而久之，員工會對考核工作失去興趣，把績效考核當成流於形式。(四)評價周期和評價方法的問題工作績效的評價周期是指員工績效評價的間隔時間。考核的頻率也關系到考核是否合理，能否反映真實情況。有些企業通常要到年底才做考核。這時候就無法對被考核者平時的工作有壹個清晰的記錄和印象，只能靠主觀感受進行考核。有的企業考核過於頻繁，考核周期短至壹個月壹次，甚至壹周壹次，增加了組織者的工作量，造成人力資源不必要的浪費。實際上，評估頻率的設置與評估的內容有關，例如任務績效的評估可能需要較短的評估周期。各企業應根據自身情況確定考核周期，明確規定，避免績效考核流產。在績效考核過程中，有很多考核工具，如交錯排序法、強制排序法、關鍵事件法、目標管理法等。每種方法都有自己的適用範圍和優缺點。因此，在評價工作中，如果評價方法選擇不當，評價結果就會出現偏差。此外，由於缺乏經驗、缺乏專業性等原因，企業自行設計的各種評價表格有時存在評價項目模糊、相互覆蓋、缺乏具體尺度等問題，也會使評價結果失真。二、績效考核存在問題的對策如何讓績效考核真正發揮作用，成為企業的現代化管理工具，已經刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效進行真實的考核，並對員工進行有效的評估和反饋，可以激發每個員工的積極性和創造性，促進他們的能力發展和潛能發揮，形成高效的工作團隊。為了減少考核中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性，需要采取以下措施:(1)制定客觀明確的考核標準。在績效考核中，要確保向所有被考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效考核體系，對員工的能力和業績進行定性考核和定量考核相結合，建立客觀明確的管理標準，進行量化考核，用數據說服人。績效考核的內容要素必須根據工作分工來設定，即工作職責和崗位對員工的素質要求決定了完成任務需要哪些績效要素。績效考核標準要明確:壹是考核指標要以可量化、實用為主，盡可能簡明扼要，否則會增加考核組織者的工作難度。二是在制定考核指標時，要充分考慮企業的特點，建立符合企業實際管理要求的有針對性的指標體系。壹般來說，壹般的考核體系應該包括以下幾個方面:工作任務的數量和質量、成本和費用控制、能夠影響工作績效的動機和態度、工作技能和性格特征。同時，要在“質量”和“性能”之間安排適當的比例和權重，在突出性能的前提下，兼顧對質量的要求。另外，在描述績效考核的要素時，最好用描述性的語言來定義。比如“優秀”——各方面表現突出，且優於他人；“非常好”——工作表現的大部分方面明顯超過職位的要求，工作表現是高質量的，在考核期內壹直如此；“良好”——勝任和可靠的工作績效水平，符合工作績效的要求。這樣會便於考官解釋評價結果。(2)選擇考官，進行培訓，選擇更客觀的考官進行績效考核，是客觀化評價的重要壹環。壹般情況下，績效考核應該主要由能直接觀察員工工作的主管來承擔，甚至由最了解員工表現的人來承擔。但因為主管不可能知道下屬的所有工作，所以在考核下屬時可能會強調某壹方面而忽略其他方面。在全球65，438+0，000家按財富排名的大公司中，超過90%的公司應用了全視圖績效考核體系，即360度績效考核體系。系統通過不同的考官(主管、同事、下屬、客戶、本人等)對員工的工作表現進行全面、準確的評估。)從不同的角度。在考核方案的實施中，為了保證考核的公正性和客觀性，需要對主要負責考核的考核人進行培訓，否則會出現光環效應、中心化傾向、偏見效應等傾向。開展考核培訓，壹是通過培訓提高考核人對績效考核重要性的認識，從而加強對考核工作的重視和投入；其次，要引導考核者認真學習績效考核的內容和標準，使其深刻理解整個考核結果。最後，要認真向考核人解釋各種考核指標的含義，讓他們掌握考核人日常觀察的重點，從而提高自己的觀察能力和判斷能力；此外，還需要讓考核者了解績效考核過程中容易出現的問題以及可能產生的後果，從而避免這些問題的發生。(三)重視績效考核反饋，建立績效面談制度。績效反饋的主要目的是改善和提高績效。通過反饋，被考核者可以知道自己在過去的工作中有哪些進步，還有哪些方面不足，需要在以後的工作中改進和提高。為了有效地反饋評估結果，應建立面試員工的制度。績效面試為主管和下屬提供了壹個很好的機會，討論他們的工作表現，挖掘他們的潛力，拓展新的發展空間。同時，上下級之間的面談可以充分了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和理解。(D)選擇合理的評價方法和評價周期受許多因素的影響。第壹，員工績效考核的周期根據獎金發放的周期來確定。例如，在公共部門，獎金每半年或每年發放壹次。所以員工的績效考核要間隔半年或者壹年才發獎金。第二，績效考核的周期根據工作任務的完成周期來確定。第三，績效考核的周期根據員工的工作性質確定。對於基層員工來說，其工作績效可以在相對較短的時間內得到好壞評價結果，因此評價周期可以相對較短；對於管理人員和專業技術人員來說，他們的工作績效只有在相對較長的時間內才能看到，所以對他們績效考核的周期也應該相對較長。第四，如果每個管理者都要負責大量員工的考核，那麽在每個績效考核期，對於這些管理者來說工作量是比較重的，甚至可能會影響績效考核的質量。因此，員工的績效考核也可以以離散的形式進行，即當每個員工在本部門工作了壹個完整的考核周期後，將對該員工進行績效考核。這樣可以把員工績效考核的負擔分散到平時的工作中，比如中國的惠普公司。因此，企業應根據實際情況選擇合理的評價周期。人力資源管理關於績效考核周期的壹個重要觀點是，在壹個重要的項目或任務結束後，績效考核應該在關鍵結果應該出現的時候進行。為了避免考核方法不當帶來的負面影響，企業在進行績效考核時，應根據考核的目的和內容選擇合理的考核方法。每種方法都有自己的適應性，因此，關鍵是企業要選擇適合自己特點的評價方法。員工的工作從不同的角度可以分為很多特點。從工作環境來說，我們可以從非常穩定的工作環境壹直到高度多變的工作環境。從工作內容的程序方面來看，可以有非常程序性和事務性的工作內容，也可以有非常不確定的工作內容。從員工對工作獨立性要求的程度來看，可以有很低的獨立性要求，也可以有很高的獨立性要求。事實上，每個員工的工作都是這三個因素的組合(上接59頁)(上接54頁)。相應地，需要不同的方法來評估員工的工作績效。(5)建立申訴等審核制度，本著對員工和企業負責的態度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果的制定。如發生裁員或辭退，應整理工作績效考核的相關書面材料，說明裁員或辭退的原因，並妥善處理相關事宜。任何公司的績效考核都不是完美的，沒有最好的績效考核方法，只有最適合自己的方法，簡單實用或復雜科學，嚴格或寬松，非正式或系統化，不同規模、文化、階段的公司應該選擇不同的方法。績效考核是壹把雙刃劍。壹個好的績效考核體系可以激活整個組織。但是，如果處理不當，可能會產生很多意想不到的結果。總之，要想真正實施績效考核，企業在制度設計和組織實施的過程中，必須具備系統的眼光和思維，同時要敢於先行壹步，在實施績效考核的過程中，適時推進組織變革，推動公司成為壹個具有現代意識、行為模式和動態結構的成長型企業。