淺談如何發揮中層領導幹部的作用

新壹輪機構改革剛剛落下帷幕，又壹批優秀的國稅幹部走上了中層領導崗位。中層領導幹部處於兵頭將尾的關鍵環節上，常常成為工作事務的集合點、工作關系的集中點、工作矛盾的聚焦點。因此，引入現代人力資源管理理念，加強對中層領導結構的優化、整合，對於提高凝聚力和戰鬥力、激發國稅隊伍整體活力，實現稅收工作跨越式發展，具有重要的現實意義。　　壹、以教育培訓為起點，不斷提高中層領導幹部的基本管理能力　　目前在大多數政府行政機關中普遍存在的問題，就是在認識到中層領導幹部重要性的基礎上，仍不能很好的發揮中層領導幹部應有的關鍵作用。究其原因，對中層領導幹部的培養往往忽略了其基本管理技能的培養，而領導的基本管理技能，是發揮領導職能的基礎。因此，要完善教育培訓機制，努力提高中層領導幹部的基本管理能力。　　(壹)建立常規教育培訓機制，提高中層領導幹部的業務技能。國稅部門作為執法機關，尤其不能放松對業務水平的提高。不斷完善常規教育培訓機制，使學習成為日常工作中不可或缺的壹部分，以不斷充實中層領導幹部的稅收政策知識和稅收專業技能，不斷優化工作方法和程序，以全面提高中層領導幹部的技術技能。　　(二)註意人際關系培養，提高中層領導幹部的處事技能。處事技能是指在工作中與人打交道的能力，中層領導幹部作為承上啟下的中堅力量，處事技能的培養十分重要。在註重培養中層領導幹部處理人際關系的協調與溝通技能的同時，加強中層領導幹部識人用人的能力與評價激勵的能力，從而充分發揮人事技能在領導能力中的重要作用。　　(三)通過啟發式教育，提高中層領導幹部的創新技能。暢通走出去的培訓理念，通過高等院校深造、上掛下聯、外出學習等方式，在管理理念、創新思維、概括能力等方面，全面提高中層領導幹部的創新技能。　　二、以自身建設為根本，充分發揮中層領導幹部的個人影響力　　領導幹部的個人影響力，是淩駕於職務之外的非權力因素，是由於個人的性格、知識、經驗、能力，乃至個人的品質和行為、聲望或其他個人因素獲得的影響他人心理和行為的能力。在現代人力資源管理中，不斷開發領導潛能中的非權力因素，更有利於發揮領導幹部的個人影響力。　　(壹)堅持以德為先，用高尚的品質感染人。作為中層領導幹部，應緊緊抓住思想政治工作這壹生命線，不斷提高自身思想政治覺悟，樹立高尚的道德品質和正確的工作態度，充分體現領導幹部的個人魅力。同時，以政治學習日、個別談話、交流心得等形式，不斷加強對本科室人員的政治理論教育，提升政治覺悟、責任意識和敬業意識。　　(二)建立深厚的業務功底，以專業權威說服人。以身作則，不斷提高自身的專業知識和技術能力，在本單位形成專家性權威，提高領導幹部的說服力。通過自身專業權威滲透學習觀念，牢固樹立人人是學習之人，時時是學習之機，處處是學習之所的理念，以增強聚財為國、執法為民的稅務宗旨觀念和核心價值理念。　　(三)發揚與時俱進的精神，以超前的意識帶動人。創新是組織生存和發展的必由之路，中層領導幹部要敢於大膽嘗試，以超前的眼光看問題，在搞好團結協作的前提下，積極創新工作思路，探索工作方法，帶動本單位的工作積極性，形成開拓進取，積極向上的工作氛圍。　　三、以完善激勵機制為手段，激發中層領導幹部活力　　所謂激勵機制，就是在管理中根據人的心理變化，激發人的動機來啟動人的內在動力，促使人們迅速、有效地去追求目標而建立的壹系列有機結合的管理方式。激勵機制是在人力資源管理系統框架完善基礎上建立的。在人力資源管理結構中，中層領導幹部發揮著由此及彼的橋梁和紐帶作用，建立中層領導幹部的激勵機制，充分激發中層領導幹部活力，對於盤活整個國稅幹部隊伍的生命力具有十分重要的意義。因此，要在緊密結合實際的基礎上，科學分析、系統完善，制定出壹套公平合理、利於執行、切合實際、靈活高效的激勵機制。　　(壹)精神激勵。通過對中層領導幹部工作的理解與支持、對成績的褒獎與肯定，提高中層領導幹部的工作滿意度和成就感，從而激發其工作熱情與活力。　　(二)薪酬激勵。根據目標管理考核的標準，將中層領導幹部的考核情況與壹部分薪酬相掛鉤，以適度的經濟利益形式激發中層領導幹部的積極性。　　(三)工作激勵。人都有強烈的成就動機，采取事業激勵措施，並形成長期堅持執行的激勵機制，根據對中層領導幹部的綜合評價，為其提供科學的發展規劃和良好的晉升機會比物質利益更具有影響力。　　(四)文化激勵。文化具有導向、激勵、滲透、融入的獨特功能，並具有具體和反復的特性，激勵機制要與國稅文化建設緊密結合，充分發揮國稅文化的軟實力作用，使國稅文化體現出螺旋上升的作用，營造良好的國稅文化氛圍，從根本上激發中層領導幹部的工作熱情與活力。　　(五)競爭激勵手。競爭機制是壹種隱形激勵機制，壹直被廣泛應用與企業管理中。隨著現代公***行政管理越來越多的吸收借鑒企業管理模式，在中層領導幹部的管理中適當引入競爭激勵手段，有利於打破傳統行政部門保守的管理模式，充分調動整體工作積極性與活力。　　四、以實現量化考核為標準，切實體現中層領導幹部的領導力與執行力　　為真正實現人力資源管理，充分發揮中層領導幹部的作用，要將人力資源管理與目標管理考核相掛鉤，探索建立科學的績效評估指標體系和考評機制，運用目標責任制、科室互評、壹般同誌評議等方式，對中層領導幹部的組織、協調、溝通等反應其領導力與執行力的指標進行量化考核。同時狠抓考核落實，嚴格獎懲兌現，將考核結果與崗位、能級聯系，與評先創優、幹部作用等方面利益相掛鉤，形成科學合理的考核評價機制和競爭激勵機制。　　(壹)日常工作具體化。將日常程序化的工作具體到考核標準中，根據工作的難度系數、完成質量、完成效率等情況對日常工作制訂具體的量化考核方法，從而使日常工作有章可循。　　(二)專項工作創新化。對於非程序化的專項工作，將創新思路納入考核指標中，鼓勵中層領導幹部開拓創新性思維，改進工作方法，提高工作效率。　　(三)民主測評動態化。對中層領導幹部實行不定期的民主測評，並將其作為壹項動態考核指標納入目標管理考核中，不以單純壹次測評成績對中層領導幹部進行定性，而是進行動態化綜合考量，實現對中層領導幹部的全程跟蹤和審查評價。(四)業務能力分值化。將中層領導幹部的業務能力進行分值化管理，對於不同的業務內容，劃分不同的評分標準，最後通過分值對業務能力的高低進行衡量，從而真正實現目標管理考核的量化管理。