關鍵詞:績效績效管理績效管理系統文獻綜述
1關於績效管理思想的起源
首先，績效管理主要體現在績效評估上。績效評估歷史悠久，最早可以追溯到三皇五帝的HIf時期。史書《齊典》有“足滿意於大腳，迷於風波”的標題，意思是說齊在把皇位讓給禹之前，進行了壹次政績考核。然而，隨著經濟的發展和管理水平的提高，越來越多的管理者和研究者意識到績效評價的局限性和不足。績效管理是在改進和發展傳統績效評估的基礎上逐步形成和發展起來的。萊文森(1976)曾指出，現在使用的業績評價體系大多都有。
許多缺點已被廣泛認識到。5 panngerg(1992)認為，傳統的績效評估是壹個相對獨立的系統，通常與組織中的其他背景因素相分離。如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。這些背景因素對績效評估的成功實施起著非常重要的作用。正是因為傳統的績效考核對提高員工滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標的作用很小，才導致了績效管理系統的發展。Pamenter(2000)指出，傳統績效評估的目的應該轉移到員工的改進上來。傳統的績效評估存在嚴重的缺陷:許多管理者對員工的評估表面上和私下裏並不壹致。表面上看，評價分數可能很高，但私下裏，他們想以重視評價的過程和形式，忽視評價的價值，對組織和員工的作用不大等來駁斥他們。凡德瑞(21301)指出，應該用績效管理體系取代年度績效考核。這只是績效管理的開始。Nickots(1991)認為，績效評估取決於以下四個原則:必須設定目標，目標必須得到管理者和員工雙方的認可；衡量員工是否成功實現目標的尺度壹定要說清楚；目標本身應該是靈活的，並反映經濟和工作場所環境的變化；員工不僅應將經理視為評估者，還應將他們視為幫助他們成功的導師。詹金斯認為，從績效評估到績效管理，應該是組織整體文化的改變，包括指導、反饋、薪酬和晉升決策以及法律解釋。這其實包括了現行績效管理體系的大部分內容。綜上所述，績效評估是績效管理的重要組成部分，但績效管理絕不等於績效評估。
2關於績效管理的含義
2.1性能的含義
貝茨和霍爾頓(1995)指出:“績效是壹個多維結構，從不同的角度觀察和測量，結果會有所不同。”從管理學的角度來看，績效是組織期望的結果，是不同層次的組織為實現目標而進行的有效產出，它包括個人績效和組織績效。從經濟學的角度來看，績效和薪酬是員工與組織之間的互惠承諾關系。績效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工的承諾。從社會學的角度來看，績效就是每個社會成員按照社會分工所決定的角色承擔自己的那份責任。他的神聖權力由他人的表現來保證，而他的表現則保證了他人的生存權。表演是有組織的，有個性的。最近關於性能的定義有幾種觀點。
第壹，把業績當成結果。Bemardin(1995)等人認為“績效應定義為工作的結果，它與組織的戰略目標、顧客滿意和投資最密切相關”。凱恩(1996)指出，績效是“壹個人留下的東西，比壹畝牌還多。”性能是結果。績效是工作的結果，是壹個人表現的記錄。第二，績效被視為個人的行為。墨菲(1990)將績效定義為“績效是壹個人工作所在的組織或單位的壹組與目標相關的行為”。坎貝爾(1990)提出了“性能”
分開，因為結果會受到系統因素的影響”。績效是員工能夠自我控制的與組織目標相關的行為，認為只有與目標相關的行為才算是績效。貝特曼(1983)提出的組織公民行為認為組織公民行為是對組織有利的角度。
出彩的行為和姿態不是正式角色所強調的，也不是源於勞動報酬契約，而是壹系列能夠有效提高組織整體績效的非正式合作行為，比如幫助同事。保護組織並提出建設性意見等。第三，把業績當成壹種能力或勝任能力。將績效作為壹種能力的觀點符合壹些企業和管理者提出的“前瞻性”績效標準。也就是說，通過測量個人的能力來解釋個人的表現。因為具備這些能力的員工成功的可能性更大。如今，組織越來越重視“可持續發展”。員工勝任力的調查越來越受到重視。綜上所述，不同行業的組織對績效有不同的看法，包括結果、行為和勝任特征。具體情況如何確定，要看機構的具體情況。事實上，中國大多數組織經常用“德、能、勤、績”來衡量員工的績效。經過分析可以發現，這四個方面其實都是結果和成績。“業績”反映的是結果；“能力”體現的是勝任力，即個人特質；“德”既體現了行為，也體現了個人特征。
2.2績效管理思想的含義
英國學者Rogers 1990)和Bredrupl995認為，績效管理是管理組織績效的過程。這種觀點結合了20世紀80年代和90年代出現的許多管理思想、概念和實踐。其核心在於績效管理是通過確定組織戰略、組織結構、技術職業制度和程序等來實施的。主要是從組織的角度來考慮目標設定、績效提升和考核，這看起來更像是壹個戰略或職業規劃，而在這個過程中，雖然個別員工會受到影響，但卻不是績效管理要考慮的。
主要目標。
3績效管理系統
績效管理是壹個完整的系統。績效管理體系應當與組織的戰略和目標相關聯，有助於組織整體戰略和目標的實現。績效管理的主要目標是提高組織的整體績效。組織必須認識到績效管理是壹個系統，而不僅僅是為了年度評估和設定來年的目標。績效管理系統可以為組織完成許多任務:衡量績效，幫助做出薪酬和晉升等決策，幫助員工發展、培訓和塑造環境。
績效管理體系有以下觀點。
在英國理查德·威廉姆斯所著的《Enformanee管理》(1999)壹書中，將績效管理體系分為四個部門。
要點:第壹階段:指導和規劃，即對員工設定績效目標和評估績效標準；第二階段:管理和支持。即監督和管理員工的績效，提供反饋和支持，幫助他們消除阻礙績效目標完成的障礙；第三階段:考試評估。也就是對員工的績效進行考核和評估；第四階段:發展與獎勵，即根據考核結果，給予員工相應的獎勵、培訓和安置。施奈爾、貝蒂和貝爾德(1986)認為，績效管理體系應該是壹個完整的循環，包括測量和標準；達成合同；策劃；監督，幫助，
控制:評估；反饋；人事決策；發展回到測量和標準，等等。在IMS(人力研究所，現更名為就業研究所)(1987)的調查問卷中，績效管理體系分為幾個部分:與戰略相關的績效計劃；獲得員工承諾；設定單位目標；協商個人績效目標和標準；觀察員工表現；收集員工績效數據；給予反饋和指導；進行正式的績效評估；按績效付費。我國學者付亞鶴、徐玉林認為，績效管理是壹個循環的動態系統，績效管理系統中包含的幾個環節是緊密聯系、環環相扣的。績效管理流程是壹個完整的閉環。第壹部分是制定目標和績效計劃。這部分主要是將公司的整體戰略與部門和員工的工作目標聯系起來，確定員工的具體標準和行為，為績效考核提供依據，同時獲得員工的目標。
第二部分，持續績效溝通。這是員工執行任務的過程。在這個過程中，組織應該對員工的績效進行反饋、監督和指導。
第三部分，實施評價。這也是壹個動態的、持續的過程。該組織定期評估員工的表現。這壹階段的任務是如何盡可能客觀真實地評價員工的表現，同時盡可能讓員工感到滿意。績效考核的起點是雙方制定的績效合同或績效協議。第四部分，績效評估與績效改進。這不僅僅是壹種獎懲手段。更重要的是，它可以為企業改善工作和績效提供信號。粗放型向集約型、精細型轉變。2oo4年，公司的營銷管理模式和銷售業績及考核體系再次進行了重大調整。調整如下:(1)統壹渠道管理。威爾(男子名)
原本由營銷人員自費開發的渠道統壹納入公司管理渠道，減少公司對部分營銷人員的過度依賴，降低公司經營風險。(2)建立品牌經營意識，所有產品的品牌包裝和推廣，統壹產品定價。(3)建立營銷費用管理體系，對營銷費用實行兩級* * *管理；在新渠道開發中要進行預算管理，控制不合理的營銷費用。(4)對市場部和銷售人員實行目標管理和績效考核制度。營銷業績考核和提成制度也要相應調整。第壹，原來的四種類型應該是
銷售模式分為開拓性銷售模式和維護性銷售模式，並重新定義了兩種銷售模式的銷量和時間。其次，由於費用管理和品牌管理，取消了區域調整系數和銷售價格調整系數。第三，簡化了應收賬款調整系數的計算方法，使其更加合理。
第四，根據各調整系數對銷售業績的影響程度，設置相應的權重系數，各調整系數對銷售提成的影響趨於合理。第五，再次調整銷售提成系數，使之與公司利潤率和員工整體薪酬水平相匹配，采用提成系數。}千J隨著銷售業績的增長而減少，分階段累。
產品的總和更符合經濟學和科學的原理。調整後的銷售業績和考核體系對各種因素的定義都很明確，也很相似。