外來員工和本地員工的工資差異可以從兩個角度來看:壹是從企業的角度來看，如果做同樣的崗位，企業自然願意同工同酬，而不是為部分工人多花錢，因為企業需要追求利潤最大化。企業之所以需要為部分員工支付更高的薪酬，壹方面是因為近年來，尤其是長三角、珠三角的勞動密集型企業，“用工荒”越來越嚴重，企業為了獲得和留住優秀員工，必須在薪酬方面增加吸引力；另壹方面，也有可能是國內部分技術工人不符合標準。雖然是同壹個崗位，但是技術水平不壹樣，所以報酬會有差異。如果具體到本田這樣的外資企業，還有壹種可能是這些從中國調來的員工屬於後備軍性質，短期內作為新鮮血液在企業內部培養。從未來發展來看，他們和地方壹線崗位自然有差距。
站在員工的角度，很容易理解他們的不滿，因為根據同工同酬的原則，這種差別待遇顯然是非常不公平的。現實中，無論是外資企業還是內資企業，這種差別待遇或者同工不同酬的情況並不少見，但都沒有像本田那樣引起這麽大的反應。而且中國大部分人還是向往和平的，不到壹定時候是不會合作的。或許更重要的是，管理層在這個過程中沒有充分的解釋和溝通，沒有向員工解釋和說明工資差異的原因。其次，壹個重要的原因是，這個企業壹線工人的工資很可能確實低。據了解，不管行業薪資水平如何，本田壹線工人的工資相對於汽車行業來說是比較低的。對日本派來的員工高薪的不滿和宣稱同工同酬只是導火索，低薪積累的不滿才是爆發力。
此外，80後、90後員工的自我意識也越來越強烈。如果企業管理過於簡單生硬，即使是在基層，粗暴甚至粗暴的管理方式很可能會給這些年輕人帶來心理壓力，容易引起反感和抵觸。
差異化薪酬視角下的外派員工管理
外派員工差薪誘發的停工事件肯定會給其他企業帶來影響，至少提醒其他企業差薪中可能存在的問題。目前，壹方面，很多勞動密集型企業遭遇“用工荒”，薪酬問題是壹個非常有影響力的敏感因素。另壹方面，現在的社會信息發達。勞動者壹旦意識到自己會通過努力爭取壹些利益的提升，跟風也是很神奇的。企業肯定不希望有這壹天，所以會做壹些相應的防範，或者在調薪上做壹些調整。
據了解，許多企業正在或早就開始弱化差異化薪酬的問題，以避免麻煩。而且，各國都逐漸將收入分配改革提上日程。最明顯的就是國家政策的指導方向從“利益優先，兼顧公平”變成了“公平”。因此，企業也有必要對薪酬政策進行相應的調整，以適應時代的發展趨勢。
總的來說，從企業類型來看，銷售、工程類企業外派員工的情況較多，且多為短期外派。從外派員工的身份來看，主要是高級管理人員、核心技術人員和財務審計人員。當然，人力資源部總監、銷售總監外派也是有可能的，但壹般與企業類型或企業戰略布局有關。比如生產企業實行廠長經理負責制，那麽廠長經理很可能在必要的時候成為外派人員。
外派人員的收入構成壹般包括工資收入和海外津貼。後者主要由住宿、交通和當地生活消費構成。另外是根據外派人員的級別(壹般中等以上的外派人員會帶家屬等。)，包括家庭生活消費和子女教育。
在外派員工的管理中，不僅僅是薪酬會出問題，外派員工管理中的其他各種問題也會出問題。比如有的企業會存在選擇派新員工(誰更願意去)還是派老員工(誰更適合去)的問題:剛畢業的大學生壹般更願意接受外派工作，可以增長見識，獲得鍛煉，但相對來說經驗不夠豐富，企業要承擔更大的風險，而大部分老員工因為障礙太多，不願意接受外派工作。再比如，有些企業把員工外派後沒有做好回國安置工作，讓從海外回來的員工找不到自己的位置，或者外派前做出的承諾沒有兌現，加薪、獎勵或晉升都是徒勞，引起員工的不滿。要解決這類問題，除了增加外派薪酬等福利的吸引力外，顯然還需要提前做好返崗員工的安排。
外派員工的薪酬管理有什麽區別？
目前，不僅在華外資企業有外派員工，很多內資企業也有外派員工，甚至內資企業外派員工也屢見不鮮。壹般來說，外派員工有兩種形式:從外部派入和從內部派出，包括跨國和國內跨區域外派。但無論是跨國外派還是跨省/地區外派，從管理做法和特點上來說，都很難總結出壹個* * *完全相同的模式，但它與企業自身的經營狀況和管理水平有著極大的關系，當然也受到派出地政策的影響。
跨省/區外派員工的薪酬管理
就跨省外派而言，目前各地企業管理水平參差不齊。比如浙江省，有管理好的企業，也有壹些比較淺的企業。在外派員工管理方面，前者從政策到執行自然做得更好，尤其是有國際背景或外資背景的企業。外派薪酬政策是公司薪酬政策的重要組成部分，除外派津貼等費用外，仍實行同工同酬。這樣的薪酬政策不僅可以有效避免員工之間因為攀比而產生的內部不公，還可以補償員工在國外生活不便和與家人分離所帶來的物質和精神損失。但是，壹些管理外籍員工不好的企業可能會采取壹刀切的管理政策。無論員工被安排到哪裏工作，都采取相同的薪資政策，不增加外派津貼等報酬，有時還可能砍掉外派人員的假期福利等待遇。
這種事情不久前就發生在我身上:兩周前，我剛去臺州壹家企業做管理培訓，恰逢總公司給員工發節日禮物。這家公司在江蘇和浙江分別有子公司。有兩個來培訓的經理下課後跟我抱怨說，外派很辛苦，但是他們連應得的福利都沒有，因為只有總部的人送禮。作為壹個局外人，雖然我也理解外派員工的不滿是合理的，企業的做法也是不妥當的，但任何事情總是很難做到絕對公平，只能以公司實行同工同酬，外派地消費水平相應較低為由來釋然。
現實中，企業在總部之外開設子公司，有的是為了市場需求，有的是為了節約成本，更多的可能是兩者的結合。很多江浙企業把子公司設在蘇北、安徽、江西等外省，大多是為了降低成本。所以很多總公司的做法是，子公司的薪酬福利水平完全參照當地的政策水平，當地招聘的員工可能不受影響。但由於外派人員的薪資福利水平大多低於總部，所以外派員工難免會覺得自己的利益受損，外派就成了吃力不討好的事情，對外派待遇不滿也是必然的。
我個人認為，為了幫助員工解決在當地的住宿、交通、生活費用，最好在同崗同酬的基礎上增加海外津貼。壹旦員工不再出國，可以合理取消出國津貼。理論上這個津貼的數額應該參考外派人員的消費水平，即在原工資基礎上增加的津貼數額應該參考外派人員的情況。比如外派人員被派到消費水平高的地區，津貼自然需要相應增加，但反過來就不壹定了:因為派到消費水平低的地區，並不意味著外派人員的津貼就可以減少，還要考慮外派人員在不發達地區要承受的不適，以及由於生活和工作不便而導致的感情惡化。
現實中，對於跨省/區外派人員的薪酬構成，比較可行的組合是參考派駐地的薪酬和消費水平以及適應性來確定薪酬和津貼的總和。大部分有國際化背景、管理完善的企業，既能考慮滿足員工的利益，又能兼顧企業的成本控制。壹般內資企業都是靠高層管理者的“頭腦”:“以人為本”的老板會更註重外派員工的感受，但把成本控制得很緊、利潤最大化的老板成為他們唯壹的成就感，即使身處利潤高、發展水平好的行業和階段，也不壹定能給外派員工很好的待遇。當然，相應的結果是很難避免高流失率，在法庭上引發沖突和糾紛。
相比老板的人品和修養，企業的發展水平，行業的發展，資金實力才是基礎。沒有這些更現實的保障，提高外派員工待遇只會是壹句空話。
現實中外派人員的收入大多比以前高了，有些企業為了控制成本，給欠發達地區員工的總收入在派出地和派駐地的工資水平之間，但仍能保證外派人員消費能力的提高，同時還能適當降低企業的開支。
跨國外派員工的薪酬管理
除了跨省/地區外派，跨國外派也很常見。不僅有許多從國外派遣外籍員工的案例，而且隨著中國企業的發展，越來越多的中國員工被派往海外公司工作。相對來說，派國內外的人去國外工作引起的不滿比較少見，因為:派往國外的員工工資相對於外籍員工來說不算太高，而國內員工對外派人員的工資不太了解，即使了解，也不會特別清楚自己在國外工作的內容和條件，所以不太強烈的不滿，矛盾也相對較少。
同時，國內企業普遍非常重視這類外派人員。待遇方面，除了國內原有的工資收入，他們還會根據當地物價水平提供壹些合理的津貼/費用，甚至連住房費用都由公司承擔。好壹點的企業允許外派人員帶孩子和老婆，親屬的生活和教育費用也可以由公司提供。另外，為了防止外派員工孤獨想家，做得好的公司會定期和員工溝通，或者在公司有重大活動的時候讓員工回國交流。
個人之前企業的做法是把員工在國內的原有工資收入，比如派遣前的崗位工資，轉到他的國內卡上。外派的待遇包括給他租好房子，提供壹些額外的生活補貼，保證員工在外的基本生活開支，所以外派相當於省下了壹部分國內的收入，這也是國內大部分企業的做法。
至於從國外派員工的情況，確實存在差異化薪酬的問題。從改革開始到前壹二十年，很多外資企業的第壹批管理人員基本都是外派員工，包括中高層管理人員和核心技術人員。這種現象，壹方面反映出當時國內能夠獨立管理的人才並不多；另壹方面，這些外派人員和國內員工自然會因為工作差異產生薪酬差異，但當時大部分中國員工並沒有意識到公平問題，因為有工作差異是很正常的。
當然，同級別員工的待遇也有差別，即在同壹級別下，國內員工比外派員工低很多。十幾年前我親身經歷過這種事情:當時壹家外資企業有十多個中高層管理人員，本土化程度比較高，於是財務總監、辦公室主任、人力資源經理安排了三個中國人上崗。作為人力資源經理，我是其中之壹，並且因為我的職位，我知道所有和中國財務總監在壹起的職員的工資。當時我確實知道外籍員工的工資比中國員工高，但我們並沒有特別驚訝。
這只是我個人的心態，並不能保證所有人都會理解和接受這種做法。但是作為人力資源經理，我們應該在與員工溝通的過程中分享這種認識，包括這種心態的由來，讓其他員工也能理解和接受，特別是要讓員工明白，不能單從壹個方面去判斷是否公平，而要設身處地的去想。
現在回想起來，當時之所以會有這樣的心態，原因之壹可能是外資企業的工作氛圍更好，學習和成長的機會更多，對金錢的回報也無所謂。另外，從和我同級別的外國人的角度來看，他們國家的收入和經濟水平比我們高很多，在國內可能是這個水平或者略低。外派必須承受在外地工作的種種艱辛，包括文化差異、與家人分離、在經濟不發達的國家或地區失去成長機會等。如果壹個人在與周圍人交往時學不到新的東西或者信息閉塞，將不利於他的個人成長，外派員工尤其面臨脫離原來主流社會、失去更好發展機會的風險和損失。所以在收入上適當彌補壹下也無可厚非。
比如，現在很多年輕人願意去沿海地區和北京、上海、杭州等壹線城市，而不願意去山區和偏遠地方，這是因為發達地區發展機會和成長效益的吸引。當時很多僑民來自經濟發達國家，中國國內技術和經濟落後。因此，給外派人員更高的薪水類似於壹種損失補償。至於休假等費用的報銷，也是合理的。比如我當時工作的外企，每年給外派人員壹個月的探親假，公司出差旅費。目的是給外派人員壹個回歸當地生活的機會，避免與當地發展脫節，快速適應原來的環境。
對於這些考慮，普通基層員工很難想到自己，需要公司的管理者或者相關負責人給予說明，做好溝通協調工作。也可以讓雙方員工直接溝通，讓本地員工了解外派員工的感受和想法，學習他們的專長和優勢，也讓外派員工了解本地員工的看法，從而更加適應和融入。
結論
近年來，外資企業的外籍員工數量相對減少。據了解，大部分在華時間較長的外資企業情況較好，只有少數總經理、副總經理或核心崗位留給外國人，其他崗位主要通過公司內部相對完善的培訓體系進行本地化。其實最終的解決方案或者趨勢，無論是為了節約成本，還是為了避免外派人員的適應性，都是要通過本地化來解決的。
現在很多國際公司派員工出國，已經不是很多年前的情況了。很多年前，派出員工的目的可能更多的是為了開拓新的市場，擴大企業生存的疆域，提升企業的競爭力和影響力，而現在派出員工的目的很多是為了培養和訓練外派人員。而且他們也越來越意識到，中國與過去相比變化很大，也有很多需要他們學習的東西和有利於他們成長發展的機會。不再是過去的“流亡演習”或“為國而戰”，更多的是壹種正常的、有利可圖的國際交流。/thread-htm-FID-152-page-2 . html