房地產行業的迅猛發展，已成為當今社會最具影響力和競爭力的朝陽行業。在這裏我們探討如何做好房地產開發項目的成本控制與管理具有重要意義。房地產行業因為具有資金投入量大、建設周期長、專業性強、受政策及市場不穩定因素影響大的特點，該行業也是當今公認的高風險行業。隨著房地產市場的不斷規範和競爭的不斷加劇，房地產投資效益的高風險高回報時代已成為過去。在房地產開發投資中，要實現開發項目的最大經濟效益，就必須要對項目開發成本進行有效的管理與控制，實行“集約效益型”開發模式，從而真正實現開發利潤的最大化。
壹、加強企業內部成本管理體系的建設
（壹）建立企業內部成本控制管理組織機構
成立壹個強大的成本控制管理組織，配備精良而優秀的技術管理幹部和人員，經常組織學習和培訓，提高內部的整體素質和管理水平，總結經驗、創新科學，成為壹支真正有實力的、專業性的管理團隊。
（二）健全成本管理制度、制定管理目標
健全成本控制管理制度、加強認識、落實責任、使成本管理工作走向科學性、規範化的管理模式。
制定成本控制管理目標：從壹個項目建設開紿，首先要針對項目建設開發的特點、投資定位及相關影響因素等制定相應的目標成本和目標收益，多做調查研究，在可能的情況下要讓目標成本盡可能詳細，甚至包括壹些不可預見的成本支出及風險系數，把成本預算系統化並編制成冊，這樣便於實施過程的核查和控制，使之達到“行之有效”。
（三）強化企業內部的成本控制管理
項目開發的成本控制，不能僅依賴決策管理層，還需要在企業內部建立壹套完善的成本管理制度及體系。比如實行成本控制管理的約束機制和激勵機制，對每個部門每位員工分別進行考核，建立企業內部效益增長與員工利益成正比的分配制度，落實成本管理的獎懲方案，將責、權、利落到實處，做到獎懲分明，形成降低成本提高企業效益為中心的作用力，加強企業的凝聚力，培育以效益為中心的企業文化，讓所有員工意識到企業利潤的形成靠的是對成本的有效控制，靠的是所有員工的***同努力，樹立員工的主人翁意識。
二、項目立項階段，作好目標成本預測
進入項目立項階段，企業首先要做好調查研究並收集大量的市場信息。房地產價格主要由所處地段、土地價格、環境配套、戶型、市場競爭度、市場購買力等因素決定。在項目方案設計、產品定位及預算上，企業要充分考慮到這些因素，可以根據市場價格采取擬定目標利潤的辦法來推算項目的目標成本，再將目標成本按期間費用和開發成本進行分類和分解。在正確劃分成本項目基礎上，對各環節支出確定開支範圍及擬訂費用標準，根據目標成本預測各項稅費支出，預訂支出計劃，讓目標成本及目標利潤具有可預見性和可控性。
三、項目設計階段成本控制
可以這麽說，在搞好管理的基礎上，項目設計階段是控制開發成本實現經濟效益的最直接最重要的環節，因為設計階段可鎖定可控成本的90%以上。房地產項目設計階段壹般可統分為方案初步設計和施工圖設計。這兩個階段可以分別確定具體的技術經濟指標，每壹項指標都關系到項目的開發成本。整個設計階段既是目標成本進壹步優化的階段，又是具體分解目標成本並進行落實的階段；在這個階段，成本管理要掌握壹個重要原則，那就是已經確定的目標成本只能優化不能超標。在具體設計階段應具體抓好以下幾方面的工作：
（壹）項目設計委托時，要向設計單位及設計人員提供盡可能詳盡的準確的相關設計資料及各種技術經濟指標，明確項目開發的定位、工程建設成本範圍、質量及效果，特別要強調設計方案的“經濟”“合理”，具體內容包括戶型、功能、環境配套、結構設計等。在保證工程質量的前提下盡可能從源頭上作好成本節約。
（二）初步設計完成後，開發企業要認真審查比對，不能過分依賴於設計部門。這壹階段十分重要，著重應註意的是設計方案是否達到所要求的各項技術經濟指標，整個設計思路是否經濟合理。這裏的“合理”包含兩種意思；壹是布局是否合理，比如戶型，是否充分考慮在最大程度上滿足現代人們的日常生活居住的需要，環境藝術配套設施，是否從 “以人為本”作考慮。這兩點都是影響房屋銷售的主要因素，因為我們在銷售過程中發現很大壹部分購買者對戶型和居住環境看得很重，甚至超過了對價格的關註。二是經濟性是否合理，比如建築設計時可將功能分區相對集中，盡量避免不必要的裝飾及過多的懸挑，建築尺寸盡量采用經濟尺寸；另外在環境配套上要做到經濟實用、美觀舒適，不求奢華但求新穎。在全面審查後，針對各項技術經濟指標對設計方案提出合理化的更正及修改，盡可能做到詳盡周到，避免設計返工；其次，對修改後的設計方案要從新進行成本預算並再與目標成本進行對照，這樣做目的是為了避免超預算設計。
（三）施工圖設計階段，這是控制工程成本最主要的壹環。在設計過程中，有些工程設計人員只註重設計“質量”及設計期限，沒有更多的考慮設計對工程建設成本的重大影響。因此在這壹環要十分註重，不可忽視。比如：
1、基礎結構形式的選用必須依靠真實的地勘資料並對持力層進行認真選擇，避免在施工時出現超深或返工現象。
2、結構配筋量標準不壹。有些設計人員為了減少工作量，對配筋及截面不進行單獨計算，統壹配筋；比如對現澆板不分開間大小，都設計為統壹厚度及配筋，這是十分浪費的。
3、安全系數取值偏大。比如：結構安全重要性等級及非抗震、抗震等級的選用。這些都將對設計結果產生很大的影響。
4、結構按取大值的方式進行統壹標示或作文字簡單說明。以上設計毛病是控制工程成本不可忽視的問題。在施工圖設計完成後，除了要提交設計審查部門外，還要專門組織專業管理人員對施工圖進行認真和細致的審查，對施工圖中存在影響工程質量、圖紙錯漏、使用材料及工程成本的問題要及時與設計人員進行溝通並更正，避免不必要的損失及浪費。
四、項目實施階段，可以從以下幾方面考慮
（壹）工程預算成本控制。通常施工圖預算都是在施工圖經過有關部門審查之後工程發包前進行施工圖預算，此時圖紙文件實際上已經定局，施工圖預算只要是按照圖紙設計的內容及做法要求按國家規定的預算定額和工程量計算規則進行計算工程造價。在這個階段的工程造價成本控制方法只要是認真地、客觀地按照圖紙計算工程量，要做到項目不重復、不多算、不漏項、反復檢查核對。由於在施工圖預算過程中，預算人員對圖紙看得比較仔細且善於發現問題，這個過程也可以對設計圖紙的錯漏問題進行記錄並在圖紙會審時向設計部門提出合理建議並更正，避免在施工中出現過多的設計變更而造成建安成本增加。此外，在獨立費項目和材料價格的定價也要起到作用，因為目前建築市場上各種各樣的材料甚多，價格當然也有所不同，在預算時原則上是根據當地政府公布的當期材料信息價，但實際上是不夠的，由於在實際工程中很可能用到的材料在生產廠家和品牌上與政府公布的信息是有對應不上的，所以成本控制部門就必須進行市場材料調查，提取真實的材料價格確保預結算成果達到較好的真實性。
（二）工程發包施工方的邀標與選擇，嚴格選擇施工單位，要求施工方對項目施工管理具有較強的管理能力和經濟實力。建立合作***贏夥伴，創造條件，***同實現項目品牌標準和贏利目標。
（三）合同管理與控制。合同管理是開發企業的重要內容，也是降低工程成本，是控制資金投入的有效手段。簽訂合同認真審核，嚴格施工合同的訂立。在合同管理方面做到合同的履約，守合同重信用，依法規範操作。合同管理員、財務部門、項目工程部等有關人員密切合作，經常到施工現場了解工程進度，掌握施工形象，使每筆履約款項都依據工程造價監理的審核結果和工程的實際進度進行付款，做到了量款同步，較好地控制了資金的投人。
（四）加強現場管理。嚴格督促施工方按圖施工，嚴格控制設計變更及材料代用，對必要的變更要做到先算帳後簽證，做好現場各種施工記錄，做好材料進料抽檢工作，及時掌握各種材料的市場價格信息，在保證質量的前提下盡可能將工期提前。
（五）充分調動現場管理人員的積極性，實行效益獎勵制度。在施工過程中，如有人發現施工圖設計錯誤或不合理的地方，通過確認，可以根據其節約效益給予適當獎勵。
（六）對施工進度款的撥付要嚴格簽認制度及審查制度，要實行多級管理及控制。比如對工程量的審查，要做到不多算、不重算，誰簽字誰負責。另外，對定額取費的選擇要根據施工合同進行嚴格查核，對就高不就低的項目要堅決糾正。
由以上幾點可見，房地產開發項目的成本控制與管理是壹個多階段的、動態的和復雜的，要做好房地產項目開發的成本控制就必須要樹立起企業的成本意識，做好開發過程各個環節的成本控制和管理工作，建立壹套完善的成本控制管理運行體系，只有這樣才能在競爭及風險中立於不敗之地，並為企業贏取較大的贏利空間。