績效面談的績效：事先要有準備；選擇合適的時間和環境（最好在公司的會議室而不要在經理辦公室談，否則妳的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然後認真聆聽；關註下屬的長處，談話要具體、客觀，態度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非壹個人的演講。
績效面談的內容應圍繞員工上季度的工作從壹下四個方面進行：1.談工作目標，任務完成情況，對結果的考核，包括數量和質量。2.完成工作過程中的行為表現，這是對過程的考核，主要是工作態度、工作表現。3.對過去工作進行總結，提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出下壹季度工作目標，進行業績指導。4.針對客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。
壹個好的績效面談能促進員工和經理之間的交流，而不好的面談往往會導致雙方關系更加緊張，所以面談是雙刃劍。為什麽有些績效考核最終會流於形式呢？是因為我們很多的事情都做不到位，導致壹開始大家很新鮮，員工覺得我有發發展前途，但是員工越談越失望，我們經理越做越沒有把握，結果員工不願意談了，經理也不願意被人力資源部每天牽著鼻子走，最後所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業都遇到了這樣的瓶頸。業績考核能否成功更多是取決於妳的實力。為什麽聯想做業績考核得不錯，海爾做業績考核做得很好？因為他們有很強的執行能力，這才是關鍵所在。
下面,再談談績效面談的技巧!
首先，要讓主管明確績效評價面談要達到的兩個目標，即：壹是把員工的績效情況反饋給他們；二是建立未來的計劃，即確定（員工和主管***同確定）員工下壹步要達到的績效目標。
其次，在言語性溝通上，需要提醒主管做到：
對評價結果進行描述而不是判斷。例如，主管在評價員工的服務態度時，不應直截了當地告之其結果（優、良、中、差等），而應描述關鍵性事件，如員工曾經與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件壹經描述，員工便會自己進行判斷，得出壹個結論，從而避免了員工對否定結果的抵觸情緒。
評價結果應具體而不籠統。評價結果過於籠統，會使員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會降低評價結果的可信性。
評價時既要指出進步又要指出不足。專家發現，在通常情況下，對員工的批評越厲害，員工的抵觸情緒就越大。所以，建議先對員工進行表揚，使員工不至過於緊張，接下來批 評員工的績效，最後再表揚員工，使他們能帶著愉快的心情離開。這樣，有助於消除員工的抵觸情緒，增強員工根據績效反饋結果改變行為的自願程度。
評價時應避免使用極端化的字眼。極端化字眼包括“總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對”等語氣強烈的詞語。極端化字眼用於對否定結果的描述中，壹方面員工認為主管進行的統效評價缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另壹方面，員工會感到心灰意冷，並懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要註意用相對緩和的語氣。
第三，非言語性溝通是績效評價面談中另壹個不容忽視的環節，它對績效反饋也有很大影響。非言語信息壹般表現為面部表情、體態語言等，這些信息對主管和員工雙方都具有某種意義，但是他們互相理解的意義有時會出現偏差。為消除這些錯覺，主管對非言語性信息的流露應有所重視，並需註意以下細節：
空間場所的選擇。主管不應選擇空曠的大房間作為面談場所，並且面談時，主管與員工之間不應距離太遠，面談時，空間距離太大，員工與主管之間的親密感降低，會使員工感到孤立無助，導致緊張感增加。比較好的選擇是在壹個比較小的工作間（此工作間的環境是員工熟悉的）進行面談，而且主管與員工之間應坐得比較近。
身體姿勢的選擇。主管坐在沙發上不要陷得太深，或身體過於後傾，這些都會使員工產生被輕視的感覺，也不要下襟危坐，使員工過分緊張。最佳選擇是員工平時所見到的自然體態。
註視方法的選擇。面談時，主管不應長時間凝視員工的眼睛，也不應目光遊移不定，這些都會給員工造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區域作為註視範圍，進行散點柔視，不僅使員工對主管增加親切感，而且也能促使員工認真聆聽評價結果。
第四，在溝通中還需提醒主管：應在面談之前、之後采取其它相關措施。面談之前的措施主要有：經常與下級進行關於他們績效的溝通；在判斷別人的績效之前先判斷自己的統效；鼓勵下級對績效評價面談進行準備。面談之後的措施主要有：經常與下級進行關於他們績效的溝通；定期對績效目標進展情況進行評價；以績效為基礎，確定組織的獎酬系統。只有這三個層次的全面結合，績效評價面談才能取得最優效果。