隨著中國對外開放的進壹步深入，中國的中外合資企業越來越多。建立和加強對合資企業的審計監督是保證合資企業健康發展的必要措施，也是保證國內投資保值增值的重要途徑。合資企業內部審計監督不同於壹般單位，在審計項目設立、審計處理、審計重點等方面有其自身的特點。下面筆者只談談對合資企業內部審計特點的壹些看法。
壹、審計項目由董事會決定，審計機構采用委托投資方內部審計機構的方式。
根據《中外合資經營企業法》及其實施條例，合營企業的組織機構是董事會和管理機構，不設股東會。董事會是合營企業的最高權力機構，決定合營企業的壹切重大問題。目前，大多數合資企業沒有設立獨立的內部審計機構，其內部審計壹般由董事會委托外部審計機構進行合資企業內部審計。通常的做法是董事會委托所有股東單位的內部審計部門組成聯合審計小組進行審計。鑒於上述情況，作為投資單位的內部審計主管，在實施審計後，聯合審計組壹般不對合營企業作出審計決定，只提出審計意見。聯合審計組將審核通過的審計意見發送被審計單位董事長，並通知單位主任發送，董事長召開董事會會議研究討論審計建議或意見。
第二，審計的目的非常明確。合資企業內部審計的目標是明確的，首要的是保護中外投資者的財產安全。
內部審計的任務和責任是揭露和懲罰各種侵犯企業財產的行為。通過內部審計，可以了解管理機構在做什麽，做得怎麽樣，是否按照投資者的意願決定經營，是否存在道德風險或經營者逆向選擇，導致股東財富流失，並從中獲利。合資公司董事會通過閱讀內部審計報告了解管理人員的表現，從而決定管理人員的工資待遇和去留。
三。應根據合資企業的特點，在預審調查階段收集相關信息。
在審前調查階段，需要收集的重點資料應是:合營企業的章程、合營各方的出資證明、合營企業審計期間的年度財務報告和會計師事務所對年度報告的審計報告、與股東(特別是與外方股東)的關聯交易類型、公司的主要供應商和銷售客戶、政府批文、稅收優惠政策、公司的所有銀行賬戶、公司的各項內部規章制度等。
合營企業章程是根據合營企業合同規定的原則，經合營各方同意，規定合營企業的宗旨、組織原則和管理方法的文件。這也是成立合資企業的必要法律文件。通過合營企業的章程，可以了解以下內容:合營企業的宗旨、經營範圍、期限；合營各方的名稱、註冊國、法定地址、法定代表人的姓名、職務和國籍；合營企業的投資總額、註冊資本、出資額、出資比例、出資轉讓、利潤分配和虧損分擔比例的規定；董事會、總經理、副總經理及其他高級管理人員的職責和任免方式；財務、會計和審計制度的原則；財務、會計、審計制度等原理。
《外商投資企業會計制度》規定，合營企業的年度報表和清算報表應附有中國註冊會計師的審計報告。這類審計報告主要關註企業資產、負債、損益的真實性，在制定內部審計計劃時應充分參考外部審計結果。
四。審計實施階段的註意事項。
(1)在審計中，應註意合營企業是否按照合同、章程的規定貫徹了平等互利的原則，是否有壹方嚴重侵害另壹方利益的行為，是否有違背出資人意願派出董事，侵害出資人利益的行為。這種情況應在審計報告中充分披露。這種事情常見於以下形式:
1，外資出資是假的。在合資企業成立初期，應重點審核出資情況，如合資各方的出資是否及時足額到位，投入的設備是否定價過高，投入的技術是否先進適用，以保證合資企業實收資本的真實性和合法性。在對中外合資企業進行審計時，發現外方投入的資本大部分是實物，主要是各種設備，只有少部分是現金或非現金。有的合同約定雙方以現金出資，外方以減少匯款和匯款手續為借口開信用證到海外購買設備，實際上相當於實物投資。我們很難掌握它真實準確的價格，經手人有壹定的回扣，這是相當可觀的。當我們驗證資本時，我們必須根據發票提供的價格確定實收資本。無法得知外方實際支付了多少，相當於變相損害了國內投資者的利益。
2.合資不合資，失去了合資的目的，使國內投資者得不到應有的投資收益。壹些外國投資者的投資動機是推銷設備或原材料。他們以設備作為出資，用推銷設備的高額利潤來抵消自己的實收股本，甚至大賺壹筆。為了買到便宜的原材料，有的以包銷產品出口的名義，盡量壓低價格，然後高價銷往國外，獲取高額商業利潤；還有的把原材料高價賣給合資企業，使得企業成本過高，無法實現盈利。他們不打算從合資企業中獲得分紅，他們只對自己賺錢感興趣，而不管中國投資者的利益。
中外合資企業內部審計特征分析:紙網上的自由www.paper800.com
3.外方股東無償占用合資公司資金，在經營期內變相成為註冊資本抽逃。在壹些供應商為外方股東的合資企業中，往往要求合資企業在采購原材料時預付貨款；在壹些銷售客戶主要是外方股東的合資企業中，應收賬款金額大且時間長，不能及時收回。合資企業的日常運營資金甚至依賴於短期貸款，無形中增加了企業的成本；部分外方股東還通過借款的方式從合資企業中抽回現金，長期處於註冊資本抽逃狀態。
(2)合營企業內部控制的審計重點。1.審計時，要了解合資企業的領導體制，看其董事會能否定期召開，能否對重大問題進行決策，發揮應有的作用。檢查是否存在壹方或莫桑比克的管理者淩駕於董事會之上，直接將自己的意誌強加於企業的情況。
2.合資企業的內部控制制度壹般由董事會決定，內部審計要特別註意。《外商投資企業財務管理條例》第三十三條規定，“外商投資企業差旅費、夥食補助費、董事會成員費等費用的標準和管理辦法。，應由董事會作出，並報主管財政機關或中央企業主管部門備案”。這種做法實際上是對管理者的壹種限制，要求經營者在經營過程中實現股東利益最大化，不能隨意收取費用。在實際審計中，我們經常會遇到公司管理層制定的壹些報銷規定、費用責任制、工資獎金分配制度等，沒有報董事會備案，也沒有經過董事會批準。外部審計壹般不太關註內部控制制度，董事會缺乏了解這方面的有效途徑，內部審計應重點關註。
(3)防範經營者的道德風險和逆向選擇風險是合資企業內部審計的目標之壹。經營者的道德風險主要體現在經營者沒有做錯什麽，但是沒有非常努力的增加自己的閑暇時間。這樣做並不構成法律和行政責任問題，而是道德問題，內部審計無法給出確切的評價。管理者的逆向選擇是指管理者為了自己的目標而拋棄股東的目標。在合資企業中，主要體現在以下兩個方面:第壹，中外合資企業的籌建不僅僅是引進資金，更重要的是引進先進技術和先進管理方法。壹些經營者往往利用合資企業引進的先進技術和管理方法，以自己或家人的名義註冊公司，從事與合資企業有商業競爭的企業，以達到自己的盈利目的。二是經營者將先進技術或管理措施以有償方式私下轉讓，並從中獲利。
(四)成本費用不真實，存在多列少列或多列虛列的現象。合資企業缺乏強有力的監督機制，為了實現董事會的考核目標，合資企業管理層在虛列費用上變得越來越隱蔽。註冊會計師是外商投資企業的法定審計監督人，但不能審計中方或其他關聯企業，導致合資企業有可能通過往來賬戶調整成本費用；稅務監管也分對內和涉外，很少聯合作戰，壹定程度上給了企業超期虛列成本的機會。
(5)合營企業涉外業務未按規定履行代扣代繳義務，帶來稅務稽查風險。《中華人民共和國外商投資企業所得稅法》第十九條規定，“外國企業在中國境內未設立機構、場所，而取得中國境內的利潤、利息、租金、特許權使用費和其他所得，或者設立機構、場所，但上述所得與其機構、場所沒有實際聯系的，應當繳納20%的所得稅”。本款所繳納的所得稅，以納稅人為實際受益人，以付款人為扣繳義務人。稅款由支付人在每次支付時代扣，並將代扣所得稅申報表報送當地稅務機關。
五、依法作出審計意見和決定的法律法規不同於其他企業。
中外合資企業的審計應依據《中華人民共和國審計法》、《中華人民共和國中外合資經營企業法》、《外商投資企業會計制度》、《外商投資企業財務管理規定》和《外商投資企業所得稅法》。同時，合營企業的章程和董事會會議的決定、紀要可以作為審計依據。對於審計中發現的問題，定性依據必須充分、準確，審計意見必須適當、可行。這些依據必須在審計報告中寫明，以便董事會討論研究。
總之，與其他組織的內部審計相比，中外合資企業的內部審計有其自身的特點。在實際工作中，應根據這些特點制定切實有效的審計方案，站在客觀公正的立場上，維護中外雙方投資者的合法權益，同時維護國家利益不受侵犯，以達到促進合資企業健康發展的審計目的。
中外合資企業的文化差異:沖突與整合
合資企業不僅是中國利用外資的基本形式，也是中國引進先進技術和設備、學習國外先進管理經驗的重要渠道。但必須看到，由於中外合作方來自不同的國家和地區，社會政治法律制度和文化背景不同，由此產生的經營理念、管理決策思維和企業行為也有很大差異，因此在合作過程中管理沖突是不可避免的。正確認識中外文化差異，努力融合不同文化，消除管理沖突，對促進合資企業發展具有重要意義。
不同的文化背景，尤其是中西文化背景帶來的差異，在合資企業的管理中表現在很多方面。概括起來，這些差異主要包括:
(1)價值觀。價值體系的核心結構不同，表現為人格取向上的文化沖突。
以中國和日本為代表的東方文化是在儒家倫理的基礎上發展起來的。這是壹種以農民社會為主體的農業文化，也是壹種以宗法血緣關系為基礎的宗法制度文化；以歐美等國為代表的西方文化，是在古希臘文化和猶太基督教文化的基礎上發展起來的，是以平民為主體的商業社會文化和市民社會文化。因此，東方文化發展的方向是強調群體、道德和實用，而西方文化發展的方向是強調個人、科學和思辨。這兩種不同的文化體系決定了東西方人格特質建構和發展取向的整體差異。
東方人格體現了長期農業文化積澱的人際角色認知和行為模式。人格需求和自我價值取向。其基本特征是:依賴性強，內向；以自然的和諧為真理；以人際和諧為善，以人與自然的和諧為美；註意節儉、封閉、閑適的行為；關註家庭成員。西方人格是在西方宗教文化和商業文明影響下形成的價值觀、社會心態和行為模式的綜合體。其基本特征是:強烈的自主性和個人主義體驗；具有明顯的外向開放色彩；它體現了社會交往中平等和民主的模式。
(2)管理模式。不同的市場體系表現為經濟模式的文化差異。
英美市場經濟、德國社會市場經濟和日本市場經濟是資本主義市場經濟模式的三種代表形式。這些不同的市場經濟模式意味著不同的文化背景和價值觀。基於價格取向的不同，美國和英國的市場經濟被稱為個人資本主義，而日本和德國的市場經濟被稱為企業資本主義。兩者的基本區別在於，前者強調個人價值、企業利潤最大化和消費者經濟學；後者強調社群的價值，企業的情感投資和生產者經濟學。
跨國公司作為市場經濟的基礎，充分體現了文化與經濟的關系。跨國公司通常擁有強大的經濟實力，全球經營戰略為其提供了發展機遇。然而，由於戰略目標與實施行為之間的矛盾，跨國公司的全球戰略經常陷入困境。多元、確定的國際文化環境和文化摩擦是跨國公司失去市場機會、效率低下，難以取得預期效益的根本原因。跨國公司的全球戰略因跨國公司面臨的文化困擾或管理者對文化摩擦的忽視而受阻。某個決策在理論上無懈可擊，但在執行中卻遭遇重重阻礙；同樣的決策在A中執行相當有效，但在b中未必得心應手，或者是因為文化造成的摩擦難以通過產品多樣化、組織結構復雜等經營策略克服，文化造成的偏差只能通過調整文化來糾正。
(3)組織結構。從層級制度來看，表現為組織設計中的文化沖突。企業組織設計中文化因素的影響主要體現在兩個方面:壹是明確個人在組織中的地位和作用，並保持壹定的權力距離。二是建立適當的管理控制系統，正確評價個人努力的程度。在權力距離較大的組織中，個人在組織中的地位和作用並不那麽重要，集體主義傾向占主導地位。在這種文化氛圍中，組織的評價體系和方法由管理者組織，培訓和獎勵機制由小組建立。每個成員都將自己視為合作體的壹員，並與其他成員保持密切的合作關系。相反，在權力距離小的組織中，個人主義傾向要求績效評價必須以個人行為、效率和成就為基礎，充分肯定對個人組織的貢獻。
國外壹些企業在組織設計時，往往會被精心設計的目標失敗所迷惑。眾所周知，外資企業的經營績效不僅取決於其自身戰略規劃和組織的性質，還與東道國的經濟發展水平和文化有著密切的聯系。不同國籍的工作動機和價值觀直接影響海外投資績效。歐洲人註重權力和地位，美國人欣賞創新和成就，日本人崇尚團隊精神和協調。相關研究也表明，在壹個國家經濟發展的不同階段，人們的價值取向會發生變化。在經濟困難時期，個人更願意接受專制或家長式的渠道；在經濟繁榮時期，人們傾向於要求公平和民主。集體主義文化使
企業可以采取聯合國際競爭戰略；個人主義導向的公司往往在強調單個公司利潤最大化的基礎上參與競爭，很少與其他公司聯合。甚至政府也通過制定反壟斷法來限制企業之間的合作。比如日本企業強調合作精神，這是壹種非價格貿易壁壘，可以有效阻止國外競爭者進入。美國企業沒有這種相互依存的關系。個人主義文化決定了他們可以通過創新和創造來提高產品質量，贏得競爭。相比協作，他們更希望自己的智慧、技能和貢獻得到社會的認可和回報。也就是說，在技術和產品質量上有優勢的企業進入美國市場比進入日本市場更容易。
(4)管理文化。決策思維不同於模式，表現為管理中的文化沖突。隨著管理科學的發展，人在企業中的地位和作用經歷了三次飛躍:從追求物質和經濟利益的經濟人到社會關系中的社會人，再到以價值觀為主導的文化人。所有優秀的企業都重視企業文化，重視人作為企業文化的主體在企業創新中的作用。
東方文化像流水壹樣，是世界上最容易生存的文化，其中壹個重要原因就是適應性和靈活性強。但過於靈活的必然結果是不重視正式制度的建立和實施，對環境變化采取務實的態度，順應時代。因此，在企業管理中，制度往往被企業管理者所忽視。企業管理者對制定制度毫無興趣，甚至在執行正式制度時，也常常因為所謂的特殊情況或特殊需要而被“靈活”拋棄。正式制度的作用被削弱，只能依靠“人治”。這樣看來，管理者個人在道德、知識和能力方面的水平決定了企業的成敗。衰落的企業可能通過更換某個領導而變得繁榮。相反，成功的企業可能會因為領導的調整而陷入困境。壹個人興廠壹個人倒閉的情況並不少見。
西方文化以制度為基礎，企業管理講究原則，追求效率，但也有不可避免的缺陷。
中外合資企業的文化差異:沖突與整合
第壹，企業高層決策與經營理念文化的融合，是指雙方有各自的經營目標、經營目的、經營理念和決策思維。決策模式等方面的滲透和融合，努力使雙方經營目標壹致，經營理念融合，決策思維相通，決策模式符合客觀實際。
第二，企業中層管理文化包括管理思想、管理方法、管理風格等方面的融合。
合資企業的外籍經理大多成長在成熟的市場經濟環境中，並與外國母公司保持聯系。他們大多有壹套適應市場要求、反映時代變化的現代企業管理思想、管理理論和管理方法。這就要求中國管理者摒棄保守心理，虛心學習有用的先進管理理論和經驗，大膽吸收。
總之，要通過理念互補、制度建立、方法互學、機制互學，形成制度規範、理念新穎、方法科學、機制靈活的管理體系。在決策上實現自主，在運營上完全以市場為導向，在產品上形成自己的特色，在企業形象上受到消費者的好評，在資費上樹立以人為本的理念，形成規範的在職培訓和個人職業發展規劃以及有效的激勵機制。
第三，企業大眾文化的融合包括價值觀、習俗、生活、行為的融合。企業文化在企業管理中起著靈魂作用。合資企業的企業文化是中外文化融合的內在統壹和外在表現，中外文化的多方面融合可以通過企業文化建設以最高形式實現。
合資企業應以實現中外文化的融合和雙方的良好合作為目標，充分把握中外文化的特點和優缺點，吸收兩種文化的精華，做到“取長補短，取長補短，創造特色”，註意結合企業的實際情況，形成具有自身特色的生產經營組織、技術、產品、管理等構成的整體文化；形成統壹的經營理念，統壹的企業宗旨和目標，統壹的管理思想，統壹的企業道德和行為準則。這樣不僅可以消除中外文化的差異和沖突，還可以更好地融合這些差異，形成共同的目標，和諧的工作氛圍，強大的凝聚力和向心力，從而實現雙方的良好合作。
樹立以人為本的思想，形成規範的在職培訓和個人職業發展規劃以及有效的激勵機制。
第三，企業大眾文化的融合包括價值觀、習俗、生活、行為的融合。企業文化在企業管理中起著靈魂作用。合資企業的企業文化是中外文化融合的內在統壹和外在表現，中外文化的多方面融合可以通過企業文化建設以最高形式實現。
合資企業應以實現中外文化的融合和雙方的良好合作為目標，充分把握中外文化的特點和優缺點，吸收兩種文化的精華，做到“取長補短，取長補短，創造特色”，註意結合企業的實際情況，形成具有自身特色的生產經營組織、技術、產品、管理等構成的整體文化；形成統壹的經營理念，統壹的企業宗旨和目標，統壹的管理思想，統壹的企業道德和行為準則。這樣不僅可以消除中外文化的差異和沖突，還可以更好地融合這些差異，形成共同的目標，和諧的工作氛圍，強大的凝聚力和向心力，從而實現雙方的良好合作。