首先，我們壹起探討現狀，“硬傷”大致梳理如下：
壹、用戶體驗本質無實質差異。
許多物業多經的負責人表示，在其發展供應夥伴的過程中，始終做不出根本的用戶體驗差異，即“業主為什麽選擇從我們這裏購買找不出競爭優勢”，這個問題從供應鏈角度回答，思考維度應該是：價格、品質、履約方式。四大主流電商模式：B2C/C2C/O2O/S2B2C各具優勢和特點，若以此參考作對比，價格與品質已是紅海，物業作為後來者妄從此處切入定是勞民傷財，也正是如此，困擾各家物業企業，常嘆“這個商品/服務沒得優勢的嘛”。個人認為：淘寶京東十幾年的發展，即妄想與此有比較優勢是不現實的，而履約方式是物業從供應鏈維度切入，應當關註的核心要點。
二、全局體量難以整合以成規模優勢。
物業企業在擴張的過程中是難以形成城市聚集效應的，這現狀還將長期存在，正是如此，分散的小區（即業主用戶）要形成線上的聚集，就會對線下的供應鏈體系提出全國/片區的履約能力，這對創新供應鏈履約方式或者規模發展供應商都是巨大的限制，越是特色商品/服務越具有地域特色，甚至是具有“城市特色”“街道特色”，例如：插花上門、小眾美食、看房服務、上門做菜等等。往往會聽到物業多經的夥伴抱怨：重慶能做成，我們湖南真做不了這個產品，最尷尬的是重慶三十個小區，湖南我們物業卻只有3個小區，妳們重慶供方能不能走到湖南來嘛？諸如此類，個人認為：忘記傳統電商快速聚集形成“供方集合”的邏輯，從自身優勢與合作孵化的思路入手，依托地方資源發展“深紐帶”的特色服務集群是壹個有效的法門。
三、量價關系制約供應商陪跑信心。
互聯網神話初期的本質多是資本改變消費習慣，物業企業當下運作社區多經，顯有能力與信心“燒錢”跑規模的，諸多企業均在啟動初期受困“量價陷阱”——壓低供應商利潤—以價換量換用戶—逼走供應商—再找供應商—壓低供應商利潤·······循環復始，顯有來自源頭級規模企業（因物業規模、渠道保護、結算邏輯等原因）陪跑的，難以形成長效優勢，也就難以做到改變消費習慣。常常聽到物業多經的夥伴如此鳴冤：我們經營指標壓力大、任務重，但是財務制度也好、資源釋放也好沒得辦法撬動供應企業和我們長期發展，我們的銷售規模往往只能算對方壹個三級渠道的量，但是要起量，價格就要往下放，又沒辦法燒費用，像壹個死胡同的邏輯。個人認為：互聯網的平臺思路只能參考不能模仿，量價陷阱從初期的產品搭建就要規避，供應商的信心需要適當的資源釋放以兌換更大的支持。
四、傳統的財務制度制約平臺化發展。
物業企業多是地產背景出身，幾乎沿用了地產的財務邏輯，這對於物業多經發展，特別是供應鏈的發展有較大的限制。甲爸爸的姿態賬期兩個月是很“照顧妳的”，但對於生產或者流通類企業確是高風險，甚至致命的，以農產品為例，其經年累月的“現結”邏輯是基於其行業本身的高風險屬性形成的，這不是壹個兩個甲爸爸改變得了的生態。另外，“開票收入”幾乎是甲爸爸的金科玉律，動則10幾個點的稅務成本對於流通類企業的毛利空間也是血腥的壓榨。物業多經的夥伴常言道：GMV對於我們上市沖刺的物業企業來說幾乎無用，營收和利潤才是關鍵，供應商必須開票，但是我們好不容易找到壹款優質的商品，除開稅務成本和各類費用，剩下的也就是3個點左右的空間， 這個時候就算讓渡給消費者，也是杯水車薪毫無感知。個人認為：物業若要長效堅持多經的戰略，劃出獨立企業進行核實，經營戰略與KPI邏輯需就業務所屬行業本身量身定制財務管理制度方屬上策。
除了上述個人認為的四個核心現狀以外，還有類似“每個單品/服務都有是壹個行業生態需要去試錯”、“物流方式上實在不知道怎麽創新”、“很多服務的產業鏈條太長了，中間商簡直就是奸商”等等問題，個人認為這類問題是“個人專業水平”或者“創新策略”可以解決的問題，不屬硬傷範疇便不展開。上述闡述的四個要點以及部分其他的問題，個人就梳理如下建議，以供參考。
壹、產品的頂層設計需以“C2C/SB2BC”作為核心業務模式。
很多物業企業在搭建自己的產品架構的時候，往往是“照本宣科”的套路，使用有贊SAAS系統或者外包開發壹個商城，便草草上線，後續極易進入到傳統B2C的漩渦裏去，也就逐步出現了上述的供應鏈硬傷，沒有MVP，沒有改變履約方式，也穿不透業務本質，更看不到延續的策略，多是爆品+員工推薦的粗暴方式重復往返，壹經發現新的模式或套路，就受制SAAS系統或者外包開發的限制，難以對產品進行延展或擴容。個人認為，產品的頂層設計需首先站在清晰的業務脈絡之上，認清業務主次，抓住未來相當壹段時間的核心業務去構架自己的產品，而實際情況卻是“有比沒有重要”、“上馬先跑”的套路，加之管理人員流動，項目流產比比皆是，其中有基因問題、也有體制問題（不展開論述）。個人認為C2C與S2BSC是物業多經有效的路徑，構建以鄰裏信任為基礎、為噱頭、為流量的模塊，整合以社區為中心的周邊特色服務進行聚合，例如：閑置物品交易、特色創客美食、特色上門家庭服務（養老看護/上門做飯/母乳師/小眾維修）等服務，抓住鄰裏信任與特色服務，讓業主推廣吸引業主而形成壹個產品的基礎流量池。這是C2C的邏輯，構建該板塊需強調履約質量監控的機制與信息的真實性。S2B2C是個人在實踐中屢試不爽的模式，當下興盛優選/美菜到家等社區拼團模式皆是如此，物業企業在沒有供應鏈支撐的情況下，需和此類企業（或相應供應鏈企業）達成合作，“以鏈養鏈”逐步為自提點/前置倉打下基礎，最終將終端的服務體系與合作企業進行深度融合，形成整個供應鏈中不可或缺的壹環，最終實現以輕資產參與其鏈條而立足，疫情期間諸多物業企業進行了探索，實踐證明高頻屬性的生鮮領域，以價換量的策略收獲的用戶習慣與粘性遠遠超過單品爆款，此路可通。
C2C與S2B2C的模式融合，可以有效解決流量引入與沈澱的難題，也清晰的為特色商品觸網構建了工具，規避了地域限制的供應鏈整合問題，同時還符合高頻引流的啟動需求。個人認為這兩大板塊的產品設計，對於物業企業運營多經要遠遠有效於B2C/O2O的工具。這裏需提另外壹個屬於技術範疇的事情，那就是2B/2C代付問題，物業企業壹旦將自己的社區服務定位為平臺之後，資金清分代付是必須在產品設計中融入的，放低甲方姿態，妳是壹個需要供應鏈陪跑的平臺，代為清分是法律監控的需求，亦是供應端的訴求（第三方支付公司與微信生態均可實現這壹需求）。
由於產品的頂層設計，涉及面非常之廣，是所有業務模式與自身企業生態的融合，是工具也是用戶的入口，本篇著眼供應鏈視角，產品問題就點到即止，後續撰文定詳述“物業多經的產品設計建議”，個人已撰擬多篇方案論述類似生鮮、家政、管家、旅遊等多板塊的產品問題，後續分享。
二、“創新履約式特色商品”，以此為營收抓手。
“天呢，做了平臺，就整壹堆流水過來，營收問題如何解決？沒得開票收入，我可以下崗了。”恐怕這是物業多經領導聽罷上述觀點之後的第壹反應。無礙，筆者認為物業做平臺生態，規模會因自身體量而嚴重受限，最終導致營收與利潤微薄，無力支撐相應支出，營收必須抓，但不能眉毛胡子壹把抓。物業有天然的通路優勢（篇二中有詳細論述），對於履約方式較為復雜的商品有充分的解釋空間與時間，且有相對“安全”的信任背書，個人認為履約方式是突破點，這是其壹。其二，高頻消費、品牌偏好不嚴重、附加值偏低的商品是可以“貼牌背書”，強推且能分流市場的。“租賃模式”降低業主（特別是90後壹代）購買門檻，例如凈水器、空氣凈化器、指紋密碼鎖、智能玻窗等家居設備，可用包換包修/租賃到期免費更換/無限期延保等方式進行推介，同時利用業主繳納物業費的“征信”（後續撰文詳述物業體系如何構建其業主征信體系）情況劃分服務梯度，用資金的時間換規模。個人認為不僅僅是此類商品，甚至可延伸至小區公***類服務的相關設備進行租賃（有待推敲）。再舉壹例：紙巾，家庭常用紙巾品牌偏好弱、高頻、總規模大，貼牌自營是換取營收規模的有效商品類型，綠城物業的幸福糧倉該是深諳此道的典範案例了。
如果說營收問題解決不了，壹定是兩個問題沒有解決：壹是核心競爭力的商品/服務缺位，二是有競爭力卻沒有形成認知認同。核心競爭力需從履約方式著手、從品牌偏好鑒別、從用戶基數判斷，再深入源頭即可逐步打造成型，切莫“政績思維”夭折於長征路上；認知認同問題，需操盤手敢於放棄階段性利潤或堅持構建立體的商品體系或善用長尾邏輯，舍豬肉賺羊毛當是首取之道。營收與利潤是生存之基、競爭之本，在當今的市場環境下，不變的還是核心競爭力，妄想“用戶優勢”即可剪羊毛，那是業務員邏輯，而非操盤手格局。
三、“混改邏輯”建立物業服務商聯盟，陪跑+並表。
這是壹個產業互聯網思維的邏輯，沒有壹定體量的物業企業，是很難落地的，沒有IPO的企圖心，價值也是大打折扣的。物業開展多經，規模受制自身持有物業體量與業主規模的限制，卻好在延續性和穩定性強，站在供應鏈企業的視角，壹個突如其來的超級大單，不如細水長流的穩定業務，這是因為大單往往會階段性突破起生產供應的能力，擴大和萎縮的過程是變相的投入和損失，而往往細水長流的業務或者逐步穩定增長的業務反而能有效對供應鏈企業實現“孵化/成長”，這也是“混改”能夠促成的重要邏輯之壹，加之並表IPO的誘惑則事半功倍。大型IOP路上的企業，不妨設壹有限合夥公司，將各類穩定合作的供應鏈企業納入其中，利用合作業務規模或並表規模分拆相應股權，並給予相應的對賭指標，放權讓“專業的人經營專業的事”，扣以聯盟，產生約束機制，加強服務質量的監管，再通過技術進行打通融合，如此大事可期。
我們在傳統思考邏輯之下，常常忽略了“業務是可以股權化的，股權是可以產品化的”，如果妳的企業有這樣的整合能力，有這樣長期穩定的企業，建議停止壓榨，遴選其中優質企業建立聯盟***同成長，愈加成熟的法制與創新的股權模式與社會誠信機制，依托已有的資源聯合上下遊企業形成新的捆綁的利益主體，放大其經濟價值，無論是在資本路上、還是在切實的業務層面都是可期的。筆者曾利用找果果的主體切實推動了家政平臺企業、水果供應鏈企業、維修平臺企業達成初步意向與合作框架。此路，難，但是值得嘗試。
四、打破既得利益，捆綁陪跑企業。
“不破不立”恐是本段落最為基本的價值邏輯了。常聽物業多經類工作人員提：我們給予供應鏈企業的支持是有限的，陪跑壹次兩次就中斷了，不賺錢的買賣不持久，平臺壹旦賺錢前期啟動難。我不反對這類的認識，也姑且不從如何提高附加值/甄選供應商等角度剖析，這裏就這個問題解決這個問題，也是有路徑的。舉壹個例子，物業企業食堂采買、保潔維護辦公等用品采買是兩類典型的高消耗且穩定的支出項，多數物業企業卻長期被項目經理或城市公司把持，作為可能的灰色利益輸出項，“破”之後給予相應的生鮮等供應商，恐是爭取更便利條件的2C業務杠桿，為何不可？這當然需要領導的魄力，也需要打破原有體制的束縛。最為大膽的恐屬彩生活了，為了抓住多經的未來，竟讓渡物業費收益以刺激業主多經的消費，這是頂層戰略的設計，著實為難多數的物業企業。龍湖物業也曾讓渡社區廣告資源給予兄弟企業千丁，以支持多經的發展，姑且不論成效，但是這壹魄力怕是多數物業企業難以企及的。打破壹些內部的集采機制，與多經的供應鏈企業重構服務模式，想來是相對容易的，只是其中如何“破灰色”又“防灰色”，則需要領導的智慧。
當物業多經作為後起的社區經濟場景，筆者常常感嘆：若不是地產的高暴利，讓頂層決策無暇顧及物業後市場，養老/社區醫療/新零售/資產等等行業恐早有壹席之地。當物業經營壓力愈加沈重、業主維權意識進壹步喚醒之時，內生的管理機制不以多經為核心中軸運作，又如何應對更多元的業主需求、更高昂的人力成本？階段性讓渡能夠讓渡的利益，捆綁優質的合作企業，從長遠來看不防“破壹破”。
五、前置倉規劃與終端設備的融資租賃。
筆者在“篇二”中提及，物業空間優勢是核心價值之壹，並將此排列為四大核心價值第三，是基於商貿需要前置倉、服務需要線下店、O2O大勢不可逆的視角。這裏需強調，切莫輕易試水前置倉或實體店，高昂的試錯成本與專業門檻恐不僅僅是職業人可以承擔的風險，就算是創始人本人亦不建議，前置倉需要大數據支持這本帳才有得算。個人十分推崇自提點模式。擁有前置倉的企業比比皆是，終端構建“臨倉中轉”，合作即可。構建臨倉儲存的能力，大力吸附常規物流無法保障品質的商品，例如：海鮮、凍品、高及時果蔬、早點等，逐步形成外賣與快遞之間的履約模式，同時加強服務差異發揮優勢，例如：上門配送、營業時間延長、銷售人員穩定等優勢，逐步形成與興盛優選等拼團履約優勢。細分這壹履約模式，是物業逐步構建前置倉的先行測試，也是搶灘分流避免互聯網“壹統社區”的行動。
這裏，再提壹個終端設備投入與養護問題。避免不了的冷鏈投入，對於低毛利的物業企業著實負擔較重，可考慮融資租賃、員工眾籌、業主眾籌，利潤分拆的方式啟動，個人曾壹度想就某物業某社區進行該模式的MVP試跑，終嘆身在三方企業，未能如願以償，常常惋嘆。融資租賃與業主眾籌公***增值服務設備設施，這對於擁有空間與業主的物業企業來說，是壹個可以長期備份腦中的思維模式，可盼行業專家多多挖掘，筆者妄測定能有所作為。
行文至此，就物業整合供應鏈問題，個人觀點大致如下：
壹、抓服務、輕資產、重聯合是物業供應鏈整合發展的基本準則；
二、產品架構不可模仿，需結合自身資源進行定向搭建，尤其關註核心業務；
三、“流水”需兼顧規模，“自營”乃照顧營收，兩手抓兩手都要硬；
四、多經大環境不是“絕對的”甲乙關系，相伴相生，***同成長才是路徑；
五、金融思維（征信/融資租賃/資產並表），是物業這壹穩定特性下的創新方向。
以上觀點，乃筆者實踐四年社區經濟之後就物業領域的供應鏈之查，可能受制個人層次與格局，不盡全對，望朋友夥伴留言指點。
這裏播報“篇四”主題：
從“業主標簽”談到家庭數據畫像
物業的數字資產，終其根本是知道業主是什麽樣的業主：資產、行為、偏好、成員·······這將對物業服務滿意度有哪些助益？又對多種經營有哪些價值？如若構建家庭畫像，究竟從和入手？
“篇四”曾大帶妳從“管家”視角看業主。
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