在“中國餐飲創新大會-成都站”上，李紅分享了農村基地背後的摸索過程，也讓我們看到，企業要想做大做強，其實應該從基因中發掘自己獨特的價值。
總問題2517
餐飲老板內參戴|整理
李紅談論速食油炸快餐。“顧客不是反感10%的差距，而是以好吃為前提。”
秦朝:今年除了疫情，重慶還有洪水的雙重考驗。這對農村基金會的發展規劃有什麽大的影響嗎？李紅:我們重慶人樂觀積極，不怕困難。
所以今年面對這兩次災難，我們依然可以乘風破浪。我們的品牌米先生在武漢有有近160家直營店。春節期間，武漢的所有商店都關門了，我們的許多員工都呆在那裏。在上半年，賴斯先生基本上是給當地的護士和醫生免費送飯。
6月份以後，疫情好轉，我們拿到了第壹張餐飲企業復工證，之後又開了新店，也是第壹家盈利的企業。盡管今年疫情這麽大，我們還是積極樂觀的開拓市場。
秦朝:農村基地主要以川味快餐為主，而飯先生是油炸快餐。從這兩個品牌的命名來看，似乎刻意去掉了壹些區域化的屬性。做品牌再造是出於怎樣的考慮？李紅:農村基地從創業開始，就壹直保持著現在的炒。
我們已經堅持了24年，壹直把當下的炒和鍋氣放在第壹位。賴斯先生也關註當前的油炸。2011我們在做飯先生的品牌架構的時候，沒有設定是什麽樣的快餐。我們當時總部在長沙，以湘菜和小炒肉為主，川菜為輔。
兩個品牌的區別在於，農村基地主要以商圈和家庭社區餐飲為主，而飯先生主要以白領快餐為主，以工作餐為主。
秦朝:飯先生在中國帶來了壹大波以速食油炸為概念的快餐。過去很長壹段時間，中餐不能大規模連鎖，是因為太依賴廚師操作。現在我們把炒菜的場景搬到了店裏。妳怎麽看待這種變化？李紅:我覺得基本邏輯是不變的。
我們追求美食和鍋氣，顧客自然喜歡。我是壹個16年的廚師，我認為這是我們的祖先當時留下的技能。十幾年前，大家都非常反對餐廳有廚房的模式，認為不時尚，紛紛效仿麥當勞、肯德基做標準化。當時我們的內心是掙紮的。
但是我覺得我有責任感。如果我這樣做，廚師將來會失業。誰來繼承？這些人太可愛了，以後都沒工作了。當時我也沒多想。我想反正我會做自己喜歡的事，所以我堅持離開火爐，保持了這個傳統。但是我們規範了訓練系統。我們把老廚師的手藝壹步壹步拆分重新組裝。
這種標準化程度可以達到80%-90%左右，各個店之間還是略有差距的。客戶不是嫌棄10%的差距，而是以好吃為前提。從村基地到飯老師，我們壹直保持著這個特色:培養人才，規範SOP，結果導向。
秦朝:其實星巴克和新茶是壹樣的。星巴克咖啡師和新茶客也在前臺加熱，非常符合現在炒菜的邏輯。
連鎖規模的餐飲業態高度依賴供應鏈。在做中式快餐店之前，會新建壹個中央廚房，前店後廠。現在看來大家都已經在往中央廚房走了。這種變化會成為未來中式快餐的大趨勢嗎？
李紅:還是要看我們自己的階段。並不是說我們完全不需要中央廚房。中央廚房已經完成了60%左右的前端制作。只是在開辟新區域的時候，不壹定要自建中央廚房。
李紅談快餐基因“更好地利用妳的知識，因為這是妳能長久擁有核心競爭力的主要原因之壹。”
秦朝:這兩年國內很多頭部中餐品牌都在嘗試做快餐。比如西貝、海底撈、外婆家，為什麽過去做中餐的品牌，這兩年都在快餐的大賽道上嘗試做了呢？還聽到壹種觀點，認為未來中餐只有兩種業態，壹種是地域特色餐飲品牌，壹種是全國連鎖快餐。
如何看待這種現象和觀點？李紅:我是快餐廚師。我覺得妳做任何事情之前，壹定要先看看自己的基因。我的基因裏流淌著這樣的血液，註重效率。如何做好壹頓飯是我們工作的核心。
每個人生來都有自己的使命。妳想做的不是我想怎麽改變的問題。有時候改變其實是違背基因的，會浪費妳的生命和效率。
我覺得要更好的利用妳的知識，因為這是妳能長久擁有核心競爭力的主要原因之壹。外婆家如日中天的時候我很羨慕，但我始終堅守自己的主業。我總是看別人碗裏的好，看自己碗裏的壞，這是不對的。
另外，現在的快餐遠不是我們想象中的競爭格局。村辦企業已經進入3.0快餐模式。
1.0模式是以夫妻店和地攤為主的快餐；2.0是模仿肯德基、麥當勞等西式連鎖店，六種套餐模式，中式快餐限量；3.0中式快餐是為了滿足顧客對極致口味和更多選擇的日益追求。正餐和快餐本來就不壹樣，客戶不壹樣，員工不壹樣，基因不壹樣。中餐拼命想留住顧客，快餐又想提高成交率，本來就矛盾。
因為不同的特點，中餐和快餐天生就有不同的使命。秦朝:現在快餐真的到了3.0時代，更高維度競爭的時代。現在快餐店的體驗、環境、產品都比以前好了很多，但是價格好像越來越便宜了。村基先生和飯先生8-12元隨意點菜，海底撈開的面館9.9碗面。這背後是什麽？
李紅:這背後是企業效率的重組。效率就是把客戶放在第壹位，結合當今新壹代客戶的特點。以前便宜，包加熱，已經不能滿足現在客戶的需求了。現在大家都吃好了，如果食材包裝好了，他壹定能嘗出來。
在我們的上海商場，所有的生產流程都向顧客開放。原來窗戶是做外賣的，後來全是人，都在看裏面怎麽做的。現在成了顧客和同行光顧的窗口，從來不做外賣。
事實上，客戶現在明白了，所以我們不要假設客戶不知道。我寧願把顧客想得更復雜，現在做菜是餐飲的核心。
秦朝:外賣快餐這幾年發展很強勁。油炸快餐和外賣之間似乎存在矛盾。現在炒是必須的，但是壹旦通過外賣物流送達，可能就沒有鍋氣了。現在農村基地和飯先生的外賣比例顯著嗎？未來會保持怎樣的增長趨勢？
李紅:我們壹直以堂食為第壹目標，外賣是對堂食的補充。目前在上海，我們不做外賣，只是在大廳吃。
李紅談新零售。
“不怕困難，就能做出改變，這比賣方便餐更重要。”
秦朝:現在大家都是以零售的方式把預制好的餐飲產品放到零售渠道裏。妳怎麽看待餐飲零售的趨勢？李紅:零售餐飲肯定是趨勢。就餐飲而言，它是壹個新物種，不是真正的餐飲品類，而是壹種新的業態。目前我們只是把這作為壹種嘗試和補充，並不是我們的主要任務。
目前我們的核心目標是發展直營連鎖店。目前我們在國內這麽大的市場才剛剛突破1000，這還是滄海壹粟。在這個過程中，對於我們來說，我們堅持專註。每個賽道的競爭都很大，比如擅長線上部分的。他們在這上面有自己的壹套邏輯，每壹個細節，每壹個渠道，每壹種營銷方式。做線下導向其實有自己的壹套邏輯。
每個企業都有自己獨特的知識，這是企業持續發展的重要原因。24年來，我每年都回來做壹次自我評估和自我檢查。只有通過自我評估和自我審視，我才能知道我為社會提供的獨特價值是什麽。
秦朝:紅姐還在疫情期間做直播，也是為了嘗試新零售？李紅:我不是在嘗試新零售，我是想通過這種方式來突破自己。因為那段時間無事可做，我就閑在家裏學習。我覺得這個很有意思。不知道會不會成為網絡名人，就研究壹下。
我想我會壹直對新鮮事物充滿好奇，然後嘗試壹次。這也是帶領團隊，告訴他們，在任何困難下，都可以不畏艱難做出改變，這比賣方便快餐更重要。
李紅談資本。“有錢怕寂寞，大家都喜歡去熱鬧的地方。”
秦朝:湘村記是中國第壹家上市的中餐企業，後從紐交所退市。如果農村基地再上市，相當於從大類到區域特色餐，再到快餐、早餐食品的壹個完整業態，已經為上市公司樹立了標桿。
有人說，未來十年，中國食品將迎來壹波上市潮，甚至有人推測，將有100家中國食品企業能夠上市。妳認為這可能嗎？
李紅:有可能。中國的上市公司比例和美國相差很大。從海底撈到九毛九，再到同慶樓、芭比饅頭的上市，對中國的餐飲行業起到了極大的示範作用，讓我們覺得即使企業再小再不起眼，也能成為上市公司。
我們還擅長吃螃蟹，我們是第壹家接受風險投資的中式快餐。我們在2007年獲得了融資。2010我去了紐交所，那是亞洲第壹家在紐交所上市的餐飲企業。今年還首次破1000家直營連鎖店。我覺得做壹件從未嘗試過的事，比做這件事本身更有意義。
壹個企業要有創新精神，要有不怕失敗的精神。不要以上市為目標，而是用自己的使命為這個社會和這些客戶創造獨特的價值。
秦朝:之前很多頭部餐飲企業的老板都認為餐飲是壹個現金流非常好的行業，為什麽要拿融資？不知道紅姐第壹次吃螃蟹是怎麽想的。她的生意很好，那她為什麽要拿錢呢？
李紅:說實話，第壹次沒想清楚，第二次就想清楚了。資本是壹種有效的資源，可以讓妳的企業更有效率。
上市其實是壹個有效的工具，幫助妳鏈接更多有效的資源，幫助妳實現自己的價值。我們不想妖魔化它，也不想擴大它。該上市的時候，就順其自然吧。但如果妳沒有這個條件，就不要硬。不要因為過不了這壹年就去風投。資本只會錦上添花，不會雪中送炭。
用重慶的話來說，哪裏熱，哪裏就有錢。也就是說，錢怕孤獨，錢和錢在壹起才能出成果。資本的存在本身是沒有價值的，必須依靠企業。我們的門店和客戶，這是資本認為的錢，所以“錢+錢等於錢多”。
李紅談到未來“盡力沖刺大於麥肯市場份額的市場。”
秦朝:快餐是連鎖模式。中國大概有兩種連鎖，壹種是直營，壹種是加盟連鎖。農村基地壹直是直營。未來會加入嗎？妳怎麽看待兩種模式的區別？李紅:我們都在看另壹座山。我覺得加入很好，加入我也很好。但是直銷是我的基因，我不能加入。
秦朝:現在香村記和飯先生有1000多家店。紅姐，妳對這兩個品牌未來的規模發展有眼光嗎？李紅:把麥當勞、肯德基走的路和現在的產能和中式快餐比壹比，答案就很明顯了。重慶的門店數量是麥當勞和肯德基的4倍，中式快餐未來的市場規模由此可見壹斑。只是說市場在這裏，我們可能做不到，但是中式快餐的賽道足夠大。所以只能說，盡力沖刺大於麥肯市場份額的市場。