所有的工作，不論是體力工作或腦力工作，都可以用三種方式來組織。
可以按工作過程的各個階段來組織。我們在建造壹所房屋時，首先打基礎，然後建造屋架和屋頂，最後裝修內部。
還可以這樣來組織，“工作”依次向需要的各種技能和工具的各個工段移動。如壹家傳統的制造單壹產品的金屬工廠，在第壹行安排壹套鉆床和車床，第二行安排沖床，第三行安排熱處理設備，金屬工件則從壹組工具及其熟練操作工人移向另壹組。或者，另外舉壹個例子，大學中的學生——教育過程的“原料”——從壹間教室移向另壹間，從壹位教授那裏移向另壹位，從壹門課程移向另壹門。每壹門課程的教授只講授他所專長的題目，而學生則最終作為壹位“知識分子”或至少是壹位拿到文憑的人出來。
最後，我們還可以把具有各種不同技能和使用各種不同工具的工人組成壹個小組，使小組移向“工作”，而工作本身是靜止的。壹個電影制片小組——導演、演員、 電工技術人員、音響工程師——“去拍外景”。每個人從事高度專業化的工作， 但他們是作為壹個小組來進行工作的。
“職能制組織”通常被描述為把工作組成為“緊密相聯的技能”。事實上它兼有按階段來組織工作和按技術來組織工作的兩重性。制造和市場推銷這樣壹些傳統的職能包含著許多互不相聯的技能，例如制造中包含機械師的技能和生產計劃員的技能，市場推銷中包含銷售員的技能和市場研究員的技能。而制造和市場推銷又是生產過程中不同的階段。但是，其它壹些職能，如會計和人事，又是按技術來組織的。但是，在任何壹種職能制組織中，工作是在各個階段或技術中移動的。工作是移動的，而工人的位置則是固定的。
但是，在任務小組結構中，工作和任務可以說是“固定的”，而具有各種不同技能和使用各種不同工具的工人則組成任務小組被指派去從事壹項研究規劃或新辦公樓建築設計這樣的工作或職務。
職能制結構和任務小組結構都是極為古老的組織設計。兩河流域灌溉城市和埃及金字塔的建造者是按職能來組織工作的。而“狩獵隊”這種組織起來的、永久性的小組則可以追溯得更早，直到冰河時代的後期。
但是，作為壹種有意識的、深思熟慮的、設計的結構，則這兩者都是新的。職能制組織是亨利·法約爾在本世紀早期確定和設計出來的。而任務小組則是現在才被承認為壹種組織設計原則。
工作和任務必須加以結構和組織。任何壹種組織必須應用壹種或兩種工作和任務的組織設計原則，即職能制結構和任務小組結構。正如我們在本章中以後部分將要討論的，有許多組織要同時運用這兩種設計原則。而所有的組織都應該對這兩種設計原則有所理解。
職能制結構
職能制組織設計的最大優點是具有明確性。每壹個人都有壹個“據點”。每壹個人了解他自己的工作。它是具有高度穩定性的壹種組織。
但是，明確性和穩定性的代價是，每壹個人，包括高層職能人員，很難理解整體的任務並把自己的工作同它聯系起來。這種組織結構雖然穩定，但是僵硬而不能適應變化。它不能為未來培養人員，不能訓練和考驗人員，總的來說，易於使人們只想對他們已做的工作略加改進，而不願接受新思想和新工作方法。
職能制原則的優點和缺點從經濟性規範方面來說有其特點。在最理想的情況下，職能制組織能高度經濟地進行工作。在高層只要很少的人即可使組織運轉，即從事於“組織”、“信息交流”、“協調”、“調解”等。其他的人可以做他們自己的工作。但是，它常常是處於壹種不好的情況，是極不經濟的。只要它壹達到中等的規模或復雜程度，就會產生“摩擦”。它很快就變成了誤會、派系、獨立王國和建立柏林墻的壹種組織。它很快就要求各種復雜、費錢、笨拙的管理手段——協調者、委員會，會議、麻煩處理者、特派員——這些將浪費每壹個人的時間而壹般並不解決很多問題。而且，這種退化的傾向不僅在各個不同的“職能部門”之間流行。各個大職能部門及其內部的各個所屬單位之間也同樣地迅速趨於效率低下並要求花費日益增多的努力來維持其內部運轉。
這種情況的另壹種說法是，當職能制設計能適應變化時，職工在心理上的需求很小。職工在工作及相互關系方面都感到高度的安全。但是，只要職能制設計應用於稍微大壹點的規模或稍為復雜壹點的程度，它就會造成感情上的緊張、敵對和不安全感。職工就會感到自己及自己的職能部門被輕視、被包圍、被攻擊。他們將認為自己的首要職責是捍衛他們那個職能部門，使自己的職能部門免於受到其它職能部門的侵犯，使它“不至於受到排擠”。常常會聽到有人作這樣的抱怨，“沒有人認識到公司之所以能維持下去是靠我們這些工程師”(或“我們這些銷售員”，“我們這些會計師”)。於是，擊敗內部的“可惡敵人”是比使企業興盛更令人高興的勝利。正由於職能制設計很少要求職能部門的職工為整體的成就和成功承組什麽責任，所以，壹個運用不佳——或過度擴張——的職能制結構易於使職工感到不安全和眼界狹小。
職能制組織以努力為中心，這既是其基本優點，又是其基本缺點，每壹個職能部門的經理都認為他那個職能部門是最重要的。這就導致高度重視技能和專業標準。但是，這也使得職能部門的人員即使不是把整個企業的利益從屬於自己部門的利益，至少也是把其它職能部門的利益從屬於自己部門的利益。職能部門中的這種傾向沒有什麽真正可以補救的辦法。每壹位管理人員都有著要做好工作的值得贊許的願望，而其代價就是渴望擴大每個職能的地位。
在小的職能制組織中，信息交流是相當良好的。但是，只要職能制組織壹達到中等的規模，信息交流就不行了。即使在各個職能部門(加市場推銷部門)內部，只要職能部門變大或變復雜了，信息交流也削弱了。職工日益成為專業工作者而主要關心於其狹窄的專業領域。
最極端的例子是最龐大而又最專業化的職能制組織——大型大學。但是，壹個大型制造部門或大銀行的商業貸款部門也類似於對壹個大型大學教職工的有名描述：“由壹個***同停車場連結起來的壹群無政府主義者。”
作為壹種決策的結構，職能制組織——即使是相當小規模的——工作也很不好。因為，壹般都要在職能制組織的最高層次才能做出決策。只有在最高層的人才能縱觀企業的全局。其結果是，決策往往易於在組織中被誤解並執行得很不好。人們往往以“誰是正確的”而不是以“什麽是正確的”這種觀點來看待各種決策。而且，由於職能制組織具有高度的穩定性和很低的適應性，對於進行某些真正新的和不同的事情的挑戰，往往是被壓制下去而不是公開地提出來予以處理。
職能制組織在人員的培養、準備、考驗方面也都很差。職能制組織必然使其人員主要註意於獲得知識及有關的能力。但是，職能制中的專業人員在其視野、技能及忠誠方面可能較為狹窄。在職能制組織中往往先天地強調不要對其它職能部門或專業技能的工作表現出“不恰當的好奇心”，即強調狹隘的部門化。
而且，職能制組織往往使人不適於從事管理工作——這是由於它主要強調的是職能性的技巧而不是成果和成就。事實上，壹個組織單位在職能方面的技術程度愈是高，則它對管理愈是不重視，愈是難於把人培養成為壹個經理。
職能制組織從—開始就暴露出這些局限性和缺點，所以人們壹直試圖彌補其缺點，特別是彌補其最大的缺點：職能制組織把職能人員的視野不是指引向做出貢獻和成果，而是做出努力和忙忙碌碌的傾向。
有限的適用範圍
即使職能制組織能適用的場合，其範圍也是限於作業工作。高層管理是特殊的“工作”(見第五十章)，但它不是“職能”工作，而且不能適用職能制組織。如果在任何地方采用了職能制組織，它既使高層領導軟弱無力。
德國的大公司在1900年以後趨向於按職能來構造其高層管理；許多德國公司現在還在這樣做。的確，也存在著壹個高層管理班子，即德國公司法中的董事會。但與高層管理工作有關的只有壹個人，即總經理。高層管理中的其他成員是各主要職能部門的負責人，而且主要關心於其自己的部門。其結果是，總經理成為壹個獨裁者，而董事會班子退化為壹個法律上的空名。有的時候，根本就沒有高層管理，每個職能部門各行其是。
對於創新工作來說，職能制原則更加不能適用(見第六十壹章)。我們在創新工作中試圖做的是某些我們以前沒有做過的事情，即某些我們還不知道的事情。在創新中，我們的確需要各種不同學科的技術。但是，我們不知道什麽地方和什麽時候我們需要它們，需要多長時間，需要多少程度，或多大分量。所以，創新工作不能在職能制組織的基礎上予以組織。職能制組織不適用於創新工作。
職能組織原則在哪裏行得通
在那些以之為依據而設計出職能組織的企業中，職能組織原則是很行得通的。本世紀初期亨利，法約爾的職能制設計的模型是他經營的煤礦公司。它在當時是壹個相當大的企業，而在目前則是壹個相當小的企業。它所雇用的除了少數工程師以外，就是做同壹種工作的體力工人。煤礦只有壹種產品，只有其規模隨顧客的不同而有所不同。煤礦除了簡單的洗煤和選揀以外，無需其它的處理。至少在那個時候，煤礦只有三個市場——鋼鐵廠、發電廠及住家戶。在法約爾的時代，采煤的技術雖然變革得相當快——當法約爾開始工作時，還沒有開始應用炸藥，而當他退休時，已應用機械截煤機了——而采煤過程本身卻完全沒有改變。從煤礦中所能得出的唯壹東西就是煤。能夠進行創新的領域不大。
法約爾的公司正是職能制設計原則能很好地進行組織的那種企業。任何更為復雜、更為動態或更為事業性的企業就要求各種做出成績的能力，而這是職能制原則所沒有的。如果職能制結構的應用超出了法約爾模型的限度，很快就會在時間和精力上造成很大的浪費，而且有很大的危險，把企業的精力不是導向取得成績而是錯誤地導向只是忙忙碌碌。對那些在規模、復雜性、創新範圍方面超過法約爾模型的企業來說，職能制設計只應該用作設計原則中的壹種，而不應該用作唯壹的原則。而且，即使對於那些適合於法約爾模型的企業來說，高層管理的設計和結構也需要壹種不同的設計原則。
任務小組
壹個任務小組是為了完成某壹特定的任務而從組織的不同領域(其“據點”)中抽調來壹起工作的具有不同的教育背景、技能和知識的千些人組成的——通常人數相當少。壹般有壹個小組領導人或組長，在小組存在期間壹直擔任小組的領導工作。但領導方式按照每壹時期的工作邏輯及工作進展的特殊階段而定。在小組中沒有上下級之分，只有高級人員和普通人員的區別。
每壹個企業——以及每—種其它機構——壹直為各種非重復性的臨時任務而使用各種小組。但是，我們直到最近才承認我們在冰川時期的遊牧先人早已知道的事——任務小組也是壹種永久的組織結構設計原則。任務小組的使命是完成某壹特殊任務：遠征狩獵或產品發展。但任務小組本身可能是長期的。小組的組成可能隨任務的不同而有所改變，但其基礎卻基本保持不變，至於個別的成員則可能分散於各個任務之間或同時屬於幾個任務小組。
。壹些例子
任務小組已非常流行，因而確實存在著由於趕時髦而受到損害的危險。關於“任務小組”、“規劃小組”、“自由形態組織”、“小團體”等等已經寫出了無數的書。但是，舉出壹些例子將比任何理論討論更好地表明壹個任務小組是怎樣的，它如何工作，它的必要條件是什麽；以及它不能做到的是什麽。
任務小組要求其使命是持續不變的，而其具體任務卻是經常變動的。如果使命不是持續不變的，那就可能只需要壹種臨時的任務小組——而不是以長期小組的設計為依據的壹種組織。如果具體任務並不改變，或者其相對重要性或次序並不改變，那也就不需要任務小組了，也沒有什麽理由要有任務小組了。
壹個任務小組需要有壹個清楚而明確的目標。它必須能使整個小組和小組中的每壹成員隨時對照著目標得到其工作和工作成績的反饋。
壹個任務小組需要領導。它可能是壹個長期的領導者——醫院中病人治療小組中的醫生和護士，或者高層管理小組中被公認的頭腦。或者，領導隨各個主要階段的不同而改變。但是，正如塑料模型小組的例子所表明的，在某壹階段，必須明確地指定壹個人在任務的某壹階段擔任小組的領導工作。它不是負責作決策和發命令的領導，而是負責決定誰應該參加這個小組的某壹特別階段和某壹特定的工作；負責決定應由什麽權威來決策和指揮(關於這點，見第三十七章中有關日本的決策方法的討論)。所以，如果“民主”意味著由投票來做決策的話，那麽任務小組就不是民主的。它強調權威，但這權威是由任務產生並以任務為中心的。
作為壹個整體的小組要始終對任務負責。每壹個人貢獻其特殊的技術和知識，但每壹個人要始終對整個小組的產出和成績負責，而不是只對自己的工作負責。整個任務小組是壹個單位。
小組中的各個成員無需彼此完全了解才能作為壹個小組執行任務。但是，他們必須了解彼此的職能和可能做出的貢獻。“和睦”、“體諒”、“人際關系”，並不是必需的，對彼此職務的互相了解和對***同任務的***同了解才是最主要的。
所以，小組領導人的首要職責是使之明確化：使目標明確化，並使每壹個人擔任的角色，其中包括他自己擔任的角色，明確化。
任務小組原則的優點和局限性
任務小組有壹些明顯的優點。每壹個人始終了解整體的工作並使自己對之負責。它很善於接受新思想和新的工作方法，並有極大的適應性。
它也有極大的缺陷。小組領導人如果不提出明確的要求，任務小組就缺乏明確性。它的穩定性不好。它的經濟性也差。壹個任務小組要求持續不斷地註意於它的管理，小組內部人員的相互關系，對各個人員的工作安排，解釋、研究、信息交流等。所有成員的很大壹部分精力用於經常了解情況。小組中的每壹個人雖然都了解***同的任務，但不壹定總是了解他自己的具體的任務。他可能由於對別人所進行的工作過於感到興趣而對自己的工作註意不夠。
任務小組具有適應性。它們善於接受試驗、新思想、新工作方法。它們是克服職能部門隔絕和狹隘觀點的最好措施。任何壹個專業人員都應該在其工作生涯中參加壹些任務小組。
但是，在培養人們擔任較高級管理工作或檢驗人們的工作成績方面，任務小組只比職能制組織略微好壹點。任務小組既沒有明確的信息交流，又沒有明確的決策。整個小組必須不斷地對它自己和組織中其他管理人員解釋，它試圖做什麽，正在做什麽，以及已做成了什麽。小組必須不斷地肯定必須做出的決策已為別人所了解；否則，就有做出它不應該做出的決策的危險——例如，累及整個公司的決策。
任務小組的失敗——其失敗的比率是相當高的——常常主要是由於它沒有用自我紀律和責任來約束自己。由於任務小組所提供的自由程度較高，更需要用自我紀律和責任來約束自己。任務小組不可能“放任自流”而又能發揮作用。正因為這樣，那些受過教育的年青人叫嚷著要組成任務小組，而在實際生活中卻常常抵制它。它要求有高度的自我紀律。
但是，任務小組結構的最大局限性是它的規模。當任務小組的成員很少時，它工作得很好。土人的狩獵隊由七至十五人組成。足球隊、棒球隊、曲棍球隊等運動隊的人數也大致如此。如果壹個任務小組的規模過大，就難於駕馭了。它的壹些優點，如靈活性和成員的責任感，就會減弱；而其壹些缺點，如缺乏明確性、信息交流上的問題、對內部機制和內部關系上的過分關心，卻更為突出了。
任務小組組織的適用範圍
但是，以任務小組來補充職能制組織而能做出最大貢獻的領域可能是知識工作。知識組織(見第三十五章)可以在作為壹個人的“據點”的“職能部門”同作為他的“工作場所”的“任務小組”之間加以平衡。
知識工作按其定義來講是壹種專業工作。因此，從中層管理轉變為知識，就使得壹批專家不是作為參謀人員而是作為作業人員進入管理集團。傳統上的壹些典型職能正在被許多新的職能所代替。當然，許多新的職能可以而且應該歸並在壹起。但是，稅務專家雖然常常同“財務”人員歸在壹起，或者被列入會計部門，或者被列入司庫部門，但其工作還是不同並且是分開的。這也同樣適用於產品經理和市場經理，他們同樣都同傳統的市場推銷職能；傳統的研究和發展職能以及傳統的制造職能有關，並且是它們的壹部分。
這就要求有更好的職能管理。必須決定需要壹些什麽專業人才。否則， 組織就會用非其人，而有專長的人卻得不到使用。必須認真考慮需要高度專業知識的關鍵活動是些什麽，並保證關鍵領域能獲得高度而出色的知識。同時還要保證其它領域不至於完全得不到知識工作或者只有很差的知識工作。
必須管理專業知識，保證它能為了企業建立的宗旨而做出貢獻。必須在今天預測明天所需要的新的專業知識，以及明天將會對現有專業知識提出的新要求。換句話說，需要有職能方面對所謂管理發展的關心(見第三十三章)。
對專業知識人才本身也極需予以關懷和管理。他們是從事於真正重要的事情嗎，或者是在小事上浪費時間？他們是在重復地做壹些他們已經知道怎樣做的事嗎，或者他們是在創造新的潛力或新的取得成就的能力?他們是在被有生產性地使用嗎，或者只是使他們忙忙碌碌?還必須對他們在專業和個人方面的發展予以關心。
這都是些極為重要的問題。這些問題不能通過核查壹個人工作了多少小時來取得答案的。它們要求有職能領域的知識和真正的職能管理。
有許多知識工作無疑將在嚴格的職能基礎上予以組織。還有許多知識工作則將由事實上是“組織成員”的個人來做。
但是，愈來愈多的知識工作者將有壹個“職能上的”據點，而在任務小組中同其它職能部門或其它學科來的知識工作者壹起工作。知識工作者的知識愈是先進，則他愈將在跨職能的任務小組中進行工作和做出他的貢獻，而不是在他自己的職能部門中進行工作和做出貢獻。因為，愈是先進的知識就必然愈是專業化。而專業化的知識，即使不是純粹的“數據”，也是片斷不全的知識。它只有同其他人的知識結合在壹起才有生產性。它只有作為其他人的決策、工作、理解的壹種投入才能產生效果。它只有在任務小組中才能成為“成果”。
因此，知識組織將日益擁有兩條軸線。壹條是職能部門的軸線，對人及其知識進行管理，另壹條是任務小組的軸線，對工作和任務進行營理。從壹方面來看，它破壞和摧毀了職能制原則。從另壹方面看，它又挽救了職能制原則並使之充分發揮作用。它肯定要求有堅強的、專業化的、有效的職能管理人員和職能部門。
任務小組顯然並不是象許多倡導“小團體”和“自由形態組織”的人講的那樣是壹種萬應靈丹。它是壹種要求很高的自我紀律的困難結構。它有著嚴重的局限性和極大的缺陷。
但是，它也不是象許多管理人員仍然認為的那樣，是壹種應付非重復發生的“特殊問題”的臨時權宜措施。它是壹種真正的組織設計原則。對於高層管理工作和創新工作這樣壹些長期的組織任務來講，它是最好的組織設計原則。而且， 對於職能制結構——大量生產工作，無論是體力的或文書性的，尤其是知識工作——來說，它是壹種重要的、而且也許是必不可少的壹種補充。從各種可能性來說，它對於在知識組織中使職能技巧充分發揮作用，是極為關鍵的。
如果我是妳的CEO，我是不會允許這種事情發生的，把行銷脫離出銷售部沒有足夠的理由。如果這次這樣同意妳這樣幹了，那麽妳的團隊成員也可能覺得妳的領導風格跟自己不合拍，也要獨立成部門，那妳怎麽辦？那妳們公司最後就壹個人壹個部吧。
最後，如果妳所在企業是國企倒是無所謂怎麽折騰，國企根本不需要管理.