從紅皮書到銀書，在20世紀80年代，FIDIC發布了壹系列關於土木工程項目實施和管理的出版物，如《土木工程施工合同條件》(以下簡稱“紅皮書”)。可以說，紅皮書是集發達國家土木工程建設行業數百年經驗，將工程技術、法律、經濟、管理科學有機結合的合同條件。它能公平合理地規定合同雙方的責任、義務和權利，因此在國際招標承包工程中被廣泛采用。FIDIC也針對工程承包市場的發展變化，及時對紅皮書進行了四次修訂。FIDIC合同條件對國際工程承包市場的健康發展起到了積極的作用，有人甚至將其視為工程承包領域的“聖經”。
但紅皮書也有其不足之處，尤其是在很多業主看來，紅皮書是基於傳統的項目建設管理模式，即“設計-招標-施工”模式(也稱平行承包模式)。從確定項目開始，業主就要浪費時間和精力去選擇工程設計師、土建承包商、監理工程師、設備制造商(供應商)等合作夥伴，成立專門的。這樣壹個項目從立項到完成往往需要很長時間，項目投資成本高，見效慢。很多業主對紅寶書裏所謂的獨立公正的工程師也很挑剔。工程師明明是自己雇的，卻總要幫承包商說些公道話。在紅皮書合同條件下，大多數承包商采取低價中標，高價索賠經濟利益的策略，這意味著他們要承擔更大的風險。工程師組織中有些人員會來自業主組織，這讓承包商擔心工程師的公正性。監理工程師也認為裁判的作用不好，很多項目工程師實際上最後只起到質量控制員和項目進度監督辦公室的作用。
很多人都在探索能否找到壹種管理簡單、投資風險低、見效快的項目建設管理模式。因此，FIDIC在1999中發布了“工程采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件”，適應了市場條件和業主的要求，滿足了業主對工程建設和管理新模式的要求。銀書不是FIDIC《土木工程施工合同條件》的修訂版，而是繼承了原合同條件的優點，根據多年實踐中獲得的經驗和專家學者及有關方面的意見和建議進行了改寫和重大調整。是壹種包括項目策劃、可行性研究、工程設計、材料設備采購、施工(建設)、安裝調試在內的全過程承包方式。承包商
EPC總承包模式起源於美國，在歐美得到廣泛應用。自20世紀90年代中期以來，歐美越來越多地采用工程項目EPC總承包/交鑰匙模式。2004年，美國超過壹半的工程合同采用這種模式。因此，銀本更適合市場發達、基礎設施良好、金融體系完善的國家和地區。壹些發展中國家也從20世紀80年代後期開始在項目建設中采用EPC總承包模式或其變種模式。如中國水利水電建設集團公司在馬來西亞承建的巴貢水電站、中國水利電力對外公司在巴基斯坦承建的Gomozan水電站和Malacamp水電站都是EPC總承包項目，中國東方電氣集團公司在越南海防承建的2×300MW火電機組、在巴基斯坦承建的8×12MW豎井灌溉水輪機總承包項目。近年來，我國電力、公路、石油、冶金等行業的壹些工程項目也開始嘗試使用EPC總承包模式。
紅皮書以實際工程量為基礎，采用單價承包方式，對合同雙方的責任、義務、權力、風險進行了細致合理的劃分。工程師在工程測量、質量和進度控制以及處理變更和爭議方面擁有很大的權力。紅皮書適用於傳統的項目建設和管理模式。EPC合同條件的特點是合同價格固定，業主可以準確預測工程總投資，業主不承擔不利的自然條件、物價上漲、工程量變化、設備交付不及時等風險，減少了工程設計、工程承包和招標采購的投資。
在“銀書”下，承包商不再按標段多次投標壹個項目，對整個項目的控制和協調權力加大，責任也加大。承包商直接管理的專業業務領域將明顯拓寬，要求更加嚴格，工程地質條件、工程量增加、價格上漲、融資等方面的風險加大。項目管理不會有工程師，合同雙方壹旦發生糾紛就會失去緩沖地帶，容易在壹些問題上與業主人員產生不和諧甚至情緒對立。企業要想成為真正的EPC總承包商，應該在工程設計、設備制造(采購)、融資能力、施工管理(資質)方面獨立具備兩種或兩種以上的能力。這樣的企業在當今中國建築承包行業並不多見。所以國內有壹些行業是設計院搞總承包，施工企業成立(或者試圖合並)工程設計院。
紅寶書裏的工程師都是業主聘請的，工程師的公正性往往讓業主在合同執行過程中感到有些惱火。因此，在EPC合同條件中，業主幹脆拋棄任何“公正”的工程師，直接任命業主代表管理項目，其職責是根據合同要求維護業主利益，可以名正言順地站在業主壹邊。另壹方面，在EPC合同中，業主對承包商的監督能力減弱，參與度降低。如銀書序言所述，業主的行為原則是“業主基本不幹涉承包商的工作”，業主代表的實權主要是監督進度和質量。當發現實際進度比計劃進度慢時，他有權要求承包商采取補救措施。除了誤期賠償，在EPC合同條件中，業主還對最終完工的工程增加了履約違約金條款。
總之，傳統模式與EPC總承包模式的主要區別在於合同內容和程度不同，合同雙方承擔的風險和責任也不同。前者要求承包商嚴格“按圖施工”，後者要求承包商“全才”，對工程設計、采購、施工全過程負責。EPC總承包的最大特點是總承包商必須全面組織、協調和管理項目涉及的所有要素，並承擔全面完成項目目標的責任。
2.EPC合同中承包商面臨的風險及對策
近年來，外資建築企業在中國的工程總承包業務取得了突破性進展。根據美國工程新聞記錄，2004年，有47家中國建築企業入圍世界國際承包商225強名單，其中許多企業進入了北美、中東、南亞和非洲的市場。業務總量從1979年的3000萬美元勞務分包發展到2004年的1747億美元工程承包業務，已超過日本，躋身承包出口服務世界前5位。目前，不僅中國在國外承擔的工程合同總額大幅增加，而且EPC項目也很多，其中最大的已經超過6543.8+0億美元。在水電、火電、公路、石油、有色金屬等行業建設了壹批盈利前景可觀的項目。但是，EPC總承包商必須清楚地認識到，目前的國際工程承包市場主要由業主控制，在建設總承包項目時應註意以下風險並及時采取相應的對策。
2.1謹慎參與EPC項目投標。EPC總承包項目涉及面廣，業主都要求有固定的合同價格和工期。如果承包商沒有足夠的綜合實力，即使中標，也可能難以完成項目的建設，最終可能遭受巨大的經濟和政治損失，甚至面臨難以收拾的局面。承包商在決定是否參與投標之前，必須認真研究項目的特點和業主的要求，識別和評估項目存在的風險，並根據自身實力做出理性判斷。承包商還應考慮競爭對手的實力，分析中標的可能性。決定參加投標後，應根據風險評估結果，在報價中加入適當的風險費用。
2.2慎重選擇合作單位的EPC項目，不僅要求承包商提供高額的融資，而且專業技術復雜，管理難度大。因此，總承包商在選擇設計師、分包商和制造商(供應商)時，要綜合考慮合作單位是否有類似項目的經驗和業績、項目經理的水平、組織和投入資源的能力、合作精神以及報價等因素。如果選定的合作單位和分包商不能很好地完成相關任務，總承包商最終將承擔最大的損失。
2.3項目組織機構和人員的實施EPC總承包項目的管理體系比較復雜，組織層次較多。在項目經理負責制的基礎上，通過簽訂嚴格的合作協議和分包合同，制定統壹的現場管理制度，按照分工合作、同步協調的原則，明確各部門、各崗位的職責。鑒於現有的人才結構普遍難以滿足項目管理的需要，項目管理人才應該以專業知識為基礎，在工程建設和項目管理的實踐中使用、發現和培養。主張通過分解把復雜的問題簡單化，把繁瑣的事情程序化、列表化，把容易被忽視的方面制度化，不斷提高項目執行機構的工作效率，留下寶貴的文件和經驗。
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