隨著制造業轉型升級的加快和國內通用裝備行業市場競爭的加劇，如何找到適合自身的創新模式實現“彎道超車”。近日，筆者對行業內相關上市公司(如寧波東力、仲達立德、雙環傳動、南高齒NGC等)進行了調查。).有國企、民企、外企，發現整體市場仍是“前有領先者，後有追趕者”的分散競爭格局，軌道交通、風電等新興市場競爭“白熱化”，機遇與挑戰並存。不難預測，未來三年很可能是新興市場的關鍵時期。行業內相關企業已經蠢蠢欲動，行動起來。有的在進行並購轉型，有的在剝離非主業，有的在升級商業模式，有的在升級產品和技術，有的在用進口替代。然而，在這些轉型戰略的背後，頂尖人才的競爭和管理機制仍然是值得我們認真思考的問題。
第壹，這些轉型策略往往是根據三年前的背景制定的，目前已經發生了很大的變化。在原有基礎上形成的轉型戰略需要與時俱進。
問題2:上市公司公告中提出的重點工作是否足以支撐上市公司未來的營收、利潤目標和復合增長率要求？如果不是，問題出在哪裏？值得懷疑。
第三，如何轉化為具體的月度、周工作措施，如何建立新的管理機制，激發核心人才的潛力和創造力？
為此，需要建立壹種值得全面推廣的創新模式。筆者認為，當前制造企業仍處於內外部不確定性增加的背景下。他們不僅要延續現有的管理體系，進行改進創新，還要加快對頂尖人才的搶奪。領導者需要對“人性”保持清醒的認識，以“雙贏”的心態從日常工作計劃、目標管理、會議入手。筆者認為可以將2018作為績效改進的實驗年，以績效改進為抓手，自下而上建立“頂級績效改進實驗室”，分步實施“績效雙軌制”。
壹，制造企業績效管理的現狀
近年來，制造企業壹直在不斷完善和創新績效考核模式，對關鍵人員采取股權激勵等多種激勵方式。然而，制造業企業由於價值鏈較長，對優勢關註不夠，在經濟指標、持續增長乏力、勞動力成本剛性增長面前，不知不覺陷入了“雙輸”局面。當然，我們也發現，在壹些產品領域(如風電、軌道交通、新能源汽車等。)均符合國家產業政策導向，業績實現了快速增長。
績效管理中“雙輸”局面的不斷演變，不僅影響了員工的信心和士氣，也影響了員工對領導的信任和支持。現在能做的就是盡量減少不平衡，把工作重心從約束機制轉移到牽引機制和激勵機制上，用最短的時間打破平衡，以關鍵人才為抓手，調整企業文化導向，迅速扭轉局面。
二，績效雙軌制的主要做法
眾所周知，創新改革不易，薪酬分配制度改革更是難上加難。員工的收入和福利必須增加，企業必須發展，效益必須提高。把績效管理作為改革的突破口和抓手，往往是改革成功的關鍵，這是我們無法回避的。
那麽什麽是性能雙軌制呢？即在現有績效和薪酬體系不變的前提下，引入總績效和績效改進的機制，同步實施，比較方案的優劣，尋找改進的機會和提高人的效率的空間。我們註意到的人浮於事、成本高的現象只是表面，真正的原因是人的效率低(比如南高齒1-6月人均產值55萬元)，所以要盡快形成人的效率、效率、效益。
主要做法和經驗如下:
1，概念和概念雙軌制
績效雙軌制是基於KPI指標，但背後的思路完全不同。不同的是，在現有的績效考核模式下，以下述分解目標為基礎，以KPI指標為考核工具。指標完成情況與績效工資掛鉤，與比例較大的固定工資(或等級工資)沒有直接關系。在薪酬全績效模式下，雖然也是基於KPI指標，但指標的選取更註重突出工作價值，尊重壹切是業務，個別部門甚至可能只有壹兩個指標(如研究院的技術服務收費體系等。).下達的分解目標往往是基於上壹年的水平或者現有的水平，沒有被強制壓下來，指標完成情況與所有工資收入掛鉤。
在沒有完成分解目標的背景下，過去KPI考核以扣分和懲罰為主，幹部心理上不接受，員工更不接受。薪酬總績效模式以改善和晉升為目標，以鼓勵和獎勵為重點。即使員工自己沒能完成，心理上也是可以接受的。
2.雙軌數據會計系統
績效管理的基礎在於數據核算，數據的價值和真實性是數據核算的關鍵。在KPI考核模式下，由於指標覆蓋面大，部分指標內部關系重疊，往往存在主觀評價指標，數據提取的客觀性不強。通過換算成百分比，是優秀、良好、合格等級的重要依據。在薪酬全績效模式下，薪酬按照崗位價值分解成塊，指標數據直接與分解後的薪酬掛鉤，不再換算成百分比，數據更加客觀。
3.日常管理雙軌制
績效考核側重於績效輔導和支持，但往往註重結果而非過程。壹方面是日常管理的單軌制造成的。考核部門負責下達指標和數據統計，然後公布階段性考核結果。對被考核部門的支持很少，資源支持更是不足。另壹方面，我們的責任部門缺乏專業水平，無法在績效改進方面形成有效支持。鑒定只是壹個監控工具，被評估部門認為努力是無法完成的。
隨著績效雙軌制的實施，績效管理結果的輸出與考核部門直接掛鉤，體現了考核部門的崗位價值。當然，要求考核部門更加專業，在日常管理中提供更多的工具和方法，在完成指標的過程中給予指導，特別是對工作計劃、目標管理、會議等方面。不再是督促大家收集信息，集體評價那麽簡單。
第三，績效雙軌制的配套工具
雙軌制績效體系的實施，重在促進績效提升，不搞“運動”，不增加固定成本，倡導文化的提升，把提升的文化日常化管理。過去我們壹直用KPI、BSC、百分比等考核工具，結果發現它們並不是我們最想要的工具，掩蓋了“人性”。人力成本的壓力不是客戶帶來的收益和效率降低就能解決的。比如在新的管理創新項目的投入上，這些都需要資金投入，都有資金成本和時間成本，所以對產出的影響應該由負責部門承擔。但在現有的考核工具下，考核部門的責任最終會轉移到領導身上，無法實現有效的考核。因此，必須有新的工具作為目標支撐。
工具1: KSF、PPV和積分模式
KSF，也稱為關鍵成功因素，不同於KPI。決定工作成就的關鍵因素只有幾個。每個因素代表壹個特定的值。圍繞這些因素或指標，在企業和員工之間形成壹種價值交換，即部門經營模式，以結果為導向，以數據為導向，以效果為支付，讓部門自己創造效益，分享超額收益，讓員工自己算工資，自己漲工資，從而形成利益趨同。PPV是KSF的替代版本，主要針對二三線崗位，如行政、人力資源、財務等難以量化考核的崗位。是壹種按照個人產值或價值發放工資的考核模式。積分模型雖然不是新工具，但與以往的不同之處在於積分轉換規則的多樣化。目前流行的綜合積分制管理引入企業，倡導“考核退位，積分上位”，主要用於員工差異化激勵、年終或日常獎金、加薪、福利激勵。它與KSF和PPV相結合可以產生不同的效果，特別是在創新項目管理中。
工具2: GPS-IE改進系統
GPS-IE性能提升雙導航系統用壹套嚴謹的逆向管理邏輯，將企業的管理動作再次“串起”。每個部門都以經營者的視角看待管理，給管理壹個標準的答案，改變傳統的管理模式，用滾動的執行體系推動成果的達成，讓企業業績的增長成為常態。現介紹如下:
g代表明確戰略目標，P代表確定關鍵問題，S代表設計解決方案，I代表推動計劃實施，E代表評估改進效果。
GPS-IE性能提升的雙導航系統，需要建立“壹切都是業務”和外包的思維模式。每個部門都要設計自己的商業模式，通過價值交換和價值協商的方式來指導工作。通過戰略目標的偏差分析，逐級尋找結果偏差、驅動因素、活動偏差等三個層次的問題，設計解決方案，選擇策略和評估流程，通過有計劃的實施進行效果評估和改進。應用目標行動計劃、內部結算預算表、標準作業流程(SOP)等工具的GPS-IE績效改進雙導航系統，在提升組織能力、改造運營人員、控制經營行為、培養人才等五個方面具有重要的借鑒意義，也為企業現有績效管理體系的改進提供了長期保障。GPS-IE改進體系與KSF和PPV的概念相同，即崗位價值交換，但區別在於前者用於改進，後者用於考核。
工具3:城鎮會議簡歷
眾所周知，大企業會議很多，但缺乏有效復盤。在績效改進的過程中，組織管理更註重實施獨立管理，或者說無領導管理，尤其是在日常會議的管理中。面對未來不斷增加的不確定性，如何把握當前形勢，OKR績效管理方法(即目標-關鍵成就模型)在鎮會復盤中的采用，是對日常規劃和目標管理的新洗禮，重點是改變會議的遊戲規則。
開展鎮會復盤，責任部門需要更好地掌握PPT匯報工具，通過建立季度/月/周K目標計劃模板，用數據和事實說話，支持嚴格甚至嚴格的內部檢查制度，通過自我承諾獎勵成功懲罰失敗，實現團隊激活和個人激活。
在該工具的應用上，管理學院開發了相關課程“組織自我管理——鎮級會議簡歷工作坊及案例分享”，可以組織輔導和培訓。
工具4:支持工具，如管理儀表板。
為了更直觀地使用績效管理，管理儀表板等工具是日常管理的有用工具。如果用紅綠燈控制，可以顯示績效管理的結果和分布，樹立“闖紅燈”和“違章”的意識；通過墻上的績效等文化墻，可以更直觀的反映部門的績效和團隊建設；績效跟蹤會可以建立為壹種常態，但必須有結果展示，盯住未完成的工作，承諾完成日期。
第四，績效雙軌制的實施和推廣
績效雙軌制的實施首先要選準對象，可以從管理相對成熟的二級子公司開始，再向獨立經濟核算的集團公司職能部門擴散。必要時，財務部可開設內部賬戶，以方便內部業務核算。
在實施過程中，要註重方法和經驗的總結，大膽嘗試，營造創新氛圍，註重培養專業的績效管理人才，利用考核單位之間的競爭、排名和交流等優勢，促進績效改進的全面推廣和應用。