我們在為國內中小企業提供咨詢服務時，發現壹個共性:銷售增長是中小企業最關心的事情，他們采取的壹切手段都是為了促進直接銷售增長。而這些企業對銷售方式的運用過於簡單粗放，往往認為這是立竿見影的效果。結果損害了銷量的持續增長，最終形成了壹個無法打破的銷售瓶頸。企業無奈，陷入惡性循環。
我們認為營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎，銷售才能實現持續增長。這裏我們通過對中小企業的咨詢服務來模擬這個案例，根據壹些有代表性的企業，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售瓶頸，希望這個案例能夠為廣大中小企業提供壹些切實可行的操作思路。
企業背景簡介
1，企業性質:有限責任公司，國有制轉制。
2.主營業務:食品飲料。
3.年銷售額:8000萬元。
二、本企業營銷管理的現狀
1，營銷組織結構
(1)職位設置:銷售經理、區域銷售主管。
(2)職責權限:區域銷售主管直接向營銷總經理匯報，銷售經理主要協調區域銷售主管的工作。
2.營銷人員數量:
(1)營銷人員:1。
(2)銷售主管:20人左右，分三種情況:1人管壹個省，幾個人管壹個省，1人管幾個省。
3、營銷管理系統:
(1)激勵制度:業務員競賽制度，參加競賽的業務員針對目標市場、銷售目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由。，審核通過後即可上崗。比賽每年舉行壹次。
(2)薪酬制度:底薪+提成制。
4.營銷運作模式
(1)專註批發市場，主要利用批發市場的快速配送能力，使產品快速滲透到廣大的農村市場。
(2)依靠經銷商的力量占領市場，把做市的責任交給經銷商。企業的銷售業績取決於經銷商促銷能力和意願的高低。
(3)銷售主管從總部直接管理經銷商，沒有分公司。大部分都是電話溝通，銷售主管在市場壹線的時間很少。
(4)用低價和返利刺激銷量增長，主要是利用領先品牌之間的價格優勢，覆蓋農村低端市場。
5.市場競爭地位:
(1)在同類產品中的市場占有率處於4、5的水平，屬於中檔品牌，處於同品牌前列。
(2)在批發市場有壹定知名度，產品進入市場較早，依靠低價建立了壹定的市場基礎。
(3)目前處於領先品牌和低檔品牌的雙重夾擊下。前者有品牌優勢和網絡優勢，後者有價格優勢，使企業陷入兩難境地，尤其是在銷售淡季。
6.營銷專業水平
(1)營銷人員采用競聘制，很多銷售主管來自生產部門，缺乏實際銷售經驗，開發和管理市場的效率不高。
(2)老銷售人員基本靠多年積累的業務經驗來開展工作，但缺乏系統的銷售方法，也比較懶。
三、企業營銷管理的特點
1，簡單的營銷組織結構
(1)營銷總部職能處於缺陷狀態:標準化的營銷管理流程沒有建立，戰略規劃、戰術制定、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等諸多職能，缺乏或沒有明確的責任和權利劃分。
(2)區域分公司處於虛擬狀態:名義上公司有各個區域的銷售主管，但銷售主管通常大部分時間都待在總部，對各自轄區采取虛擬管控模式，對經銷商的管理基本靠電話溝通。
2.嚴格控制營銷費用。
(1)銷售主管的底薪很少，完全靠銷售提成。
(2)所有發貨都是回程車，整個物流配送時間基本在7-10天(從付款日算起)，運輸成本低。
(3)銷售主管可以靈活運用的銷售費用低。
(4)不設立地區分公司，節省人員成本。
3、依靠經驗推動
(1)很難看到企業對市場的系統分析和整體營銷策略規劃。
(2)企業的銷售計劃基本都是靠經驗制定的，所以經常會出現產銷不平衡，導致缺貨或積壓，影響銷售的增長。
4.以低價為主要營銷推廣手段。
(1)這兩年這家企業的主流產品價格下降了近50%，壹方面是自身的戰略定位，另壹方面是領導品牌的降價壓力。
(2)缺乏成熟的營銷模式，壹是沒有系統的推廣，二是沒有推廣效果的總結。造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質低。
四、當前企業面臨的銷售問題
1，淡季銷售進退兩難。
(1)壹個難點是領導品牌對企業的壓制。領先品牌在強大的品牌和網絡基礎上，向跟隨品牌施壓降價，壹是清理市場上的名牌產品，二是向低端農村市場滲透。
(2)第二個難點是低端品牌的價格攔截。低端品牌利用低成本形成的價格優勢，專註於當地農村市場的推廣，在區域細分市場具有較強的競爭力。
(3)在上述兩個品牌的雙重夾擊下，企業在品牌、網絡、價格上沒有優勢，處於依靠之前的影響力和經銷商的實力進行銷售的狀態，整體比較被動。
2.銷售缺乏增長潛力。
(1)這家企業的目標市場是農村，所以80%以上的銷售額來自批發市場。而批發市場的淡季和旺季差價日益加大，受到競爭品牌的雙重夾擊。
(2)該企業銷售的增長點主要在於市場的深度開發，但由於缺乏整體的配套措施，企業的成長性相對較弱。
3.缺乏有效的銷售模式
(1)這個企業的銷售業績基本取決於經銷商的能力，但是企業缺乏使用經銷商的能力。完全是經銷商自己開發的，不是企業引導經銷商，而是經銷商拉動企業。
(2)企業除了推出新產品、采取降價或返利政策外，沒有其他促進市場發展的手段，沒有建立成熟的營銷推廣模式。
動詞 （verb的縮寫）銷售問題的原因分析
1，營銷組織不完善
(1)首先，總部缺乏營銷職能部門，導致企業無法對營銷策略進行整體規劃，建立系統的推廣模式。
(2)其次，缺乏區域分公司管理機構，對經銷商的管理過於粗放，市場管理的重心過高，掌控市場的能力很弱。
2.沒有明確的營銷策略。
(1)不了解這個產品的目標消費群體的特點，沒有明確的市場定位，對自己在市場中的地位沒有清晰的認識，所以不清楚產品的發展方向，只是被動的跟隨競爭品牌的腳步。
(2)由於戰略定位模糊，整個營銷工作缺乏預見性，未能及時適應市場的變化，未能在當時具有壹定市場影響力的情況下建立完善的分銷網絡，以至於目前受到競爭品牌的攻擊。
3.缺乏系統的市場分析。
(1)缺乏對市場趨勢、銷售數據、市場結構、營銷推廣效果的系統分析，整個營銷推廣工作較為盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨意調整，缺乏市場推廣的主動性。
(2)在開展營銷工作時，戰術的實施缺乏針對性，即在推出某項銷售政策時，由於缺乏對市場的把握，其實施的原因和可能產生的效果往往不能準確擊中市場要害。
4.分布結構相對簡單。
(1)目前該企業的主要渠道是批發市場。目前，國內流通市場面臨轉型。批發市場每年都在萎縮，而零售市場卻在快速增長，體現在這個企業的銷售業績上。單壹的批發市場分銷體系已經成為該企業可持續發展的障礙。
(2)目前快速調整這種分銷體系結構面臨很大困難，涉及很多調整，包括經銷商、銷售機構、產品、費用的調整，會影響企業轉型的成功。
5、區域管理不到位。
(1)缺乏重點市場管理。雖然國內有三個暢銷的區域市場，但這些都是經銷商自己發展的結果。企業沒有系統地管理和總結市場的成功經驗，所以缺乏成功的銷售模式。
(2)銷售主管對區域市場的管理過於簡單，對經銷商的指導不夠，對市場的跟進不夠，不能及時應對市場變化，經常陷入被動局面。
6.銷售人員的專業技能有限。
(1)這個企業很多銷售主管沒有足夠的營銷知識，不能對很多市場問題做出合理的判斷，不能有效的指導經銷商。相反，他們必須接受經銷商的指導。
(2)部分銷售主管缺乏銷售技巧，與經銷商溝通往往不著邊際，銷售工作雜亂無章，效率低下。
7.銷售物流支持不足
(1)沒有完善的物流配送管理，沒有專門的人員處理復雜的儲運事務。而是營銷人員需要承擔貨物配送的責任，精力無法打擊銷售業務的發展，經常要在工廠裏“搶貨”，降低了工作效率。
(2)缺少促銷品，如海報、橫幅等，導致經銷商無法在市場上推廣品牌，導致市場上品牌影響力明顯不足。
8.單調的銷售方法
(1)這家企業的銷售方式基本停留在降價返利上，每次返利促銷的目的都不是很明確，是擴大消費群體還是增加消費，是造勢還是封殺競爭品牌，是鞏固客戶關系還是刺激購買量等等。，而且沒有明確的策略，只是靠經驗和“這些方法經常用，應該有效”的想法。
(2)除了沒有采取豐富的銷售手段外，在引導經銷商進行促銷方面做得不夠，主要是返利的使用不規範，經銷商為了拿到返利，往往會降低批發價，從而破壞正常的價格體系，而當返利取消後，又反過來向廠家施壓，要求降價。這些問題都說明企業缺乏成熟的推廣模式，無法對經銷商的行為進行引導和監控。
第六，對該企業營銷管理的誤解
1，短期利益和長期發展的協調關系沒有解決。
(1)整體營銷行為傾向於在短期內獲得最大利益，即關註資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有清晰的認識。
(2)銷售情況好的時候，忽視系統調整，銷售情況差的時候，資金缺乏，形成惡性循環。
2.對費用和投資沒有正確的認識。
(1)過多考慮了成本因素，而忽略了市場競爭形勢的變化。對於分銷網絡建設等關系到企業可持續發展的項目，要用投資的意識來衡量資金的支出，不能盲目考慮費用率的問題。
(2)企業對資本性支出項目沒有戰略考慮，總是認為自己不能超支，而競爭對手將資源集中在市場重點上，對其造成了很大的壓力。這樣做的結果是，壹旦失去了壹個好的市場機會，就不再是增加投入就能挽回的了。
3、決策和管理過於依賴經驗。
(1)沒有科學的決策機制和管理機制，主要靠經驗，難免有很大的局限性。關鍵是創造壹個良好的環境，讓決策和管理按照壹定的規範運行，從而提高工作效率。
(2)決策和管理經驗太強。第壹，不能保證策略的準確性。二是員工積極性有限，企業活力受到影響。
七、企業營銷管理問題的根源。
1.營銷管理體系存在缺陷。
(1)決策體系:過於依賴經驗的體系使得企業無法形成成熟的運行機制，增加了企業決策的成本，也使得壹些成功的經驗無法推廣，從而降低了企業的經驗曲線，增加了企業決策的風險。
(2)溝通體系:沒有建立暢通的溝通渠道，大大降低了策略的準確性和執行力，從而降低了營銷的有效性。
(3)激勵制度:從薪酬和職業規劃上對員工沒有前景目標，把個人行為和公司行為割裂開來，沒有形成統壹的行為準則和企業文化，也增加了企業的內耗，降低了壹切工作的效率。
(4)組織體系:整個組織職能的內容過於簡單，無法建立基本的工作流程，員工的工作效率無法監控，整體專業化程度很低；而且企業管理重心過高，離開市場壹線，市場反應速度慢。
2.營銷專業化程度低。
(1)部門專業化程度低:沒有專業的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統規劃，使得營銷行為非常隨意，降低了工作效率。
(2)人員專業化程度低:營銷人員普遍營銷素質較低，因此營銷戰術執行往往不到位，缺乏基本的銷售技能和實際工作中舉壹反三的能力，使營銷政策的效果大打折扣。
(3)推廣專業化程度低:營銷推廣中缺乏系統的分析和總結，基本靠經驗做事，沒有形成系統的推廣手段，很多基本的推廣要求沒有掌握，降低了推廣效果。
八、企業營銷管理的重點。
1，營銷管理體制改革
(1)銷售方面的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業走出困境的根本，關鍵是營造良好的內部環境。
(2)營銷管理體系改革的重點是:決策體系、組織體系和激勵體系。這些體系的建立將有助於提高企業整體營銷工作的專業性。
2、銷售平臺營銷系統的引入:
(1)銷售平臺系統是智匯營銷咨詢有限公司開發的壹套有效的營銷管理系統，其核心思想是通過系統化的管理，使企業的銷售工作運行在壹個良好的平臺上，達到整合的效果。
(2)銷售平臺體系涵蓋分銷網絡建設、深度分銷運營、互動促銷、銷售機構建立、銷售人員管理、銷售物流管理六個方面，全面構建企業標準化銷售管理體系。
(3)銷售平臺系統的建設會根據企業的營銷戰略規劃，結合企業現有的資源，設計出最合適的營銷管理系統。不是上述六個方面的簡單組合，而是在同壹戰略目標下不同系統的有效整合；同時，六個方面之間還有壹個業務內容的過程，就是通過過程提高整個銷售工作的專業水平。
3.銷售人員的規範化管理
(1)無論營銷體系如何改革，銷售人員營銷素質的提升都應該是核心任務。沒有人員的具體執行，再好的戰略也只是空中樓閣。
(2)銷售人員的規範管理是關鍵因素。在他們不具備專業水平的時候，我們要通過規範引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，進而逐步激發他們的創造力。
九、企業營銷管理重構策略。
1，以分銷網絡平臺建設為核心。
(1)調整其目前單壹的分銷結構，打破單純依靠批發市場的局面，逐步加強對零售終端的控制。
(2)整合其分散的分銷體系，使經銷商能夠根據企業的要求調整策略，同時對不符合要求的經銷商進行調整，從而真正建立起穩固的分銷網絡。
2.專註於深度分銷管理系統。
(1)對改造後的分銷網絡平臺進行深度系統管理，協助經銷商網絡提升整體運營能力，建立良好的渠道聯盟。
(2)通過系統化管理，分銷網絡成為企業的核心競爭力，從而推動企業向市場的深度和廣度進軍，提高品牌滲透能力。
3.互動促銷是關鍵。
(1)改變原來簡單的體驗推廣手段，開展多樣化的推廣活動，在整體戰略目標下，充分調動分銷網絡的積極性。
(2)以促銷為手段，全力協助經銷商建立穩定的下級經銷網絡體系，強化戰略聯盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目標。
(3)分析總結各類市場的成功推廣經驗，並有效整合形成企業自身體系的推廣手段，並在各類市場間享用和復制。
4.基於銷售組織平臺。
(1)調整原來簡單的銷售組織，設立總部和區域辦事處的專業職能部門，壹方面提高總部的戰略規劃能力，另壹方面降低企業的銷售管理重心，提高對市場變化的反應速度。
(2)把區域辦事處作為企業掌控市場的平臺，同時給營銷人員壹個發揮能力的環境，從而提高整體營銷水平。
5.基於銷售人員管理。
(1)制定規範的銷售人員管理制度，提高銷售人員的專業水平，從而提高公司政策執行的準確性和有效性。
(2)建立具有挑戰性的激勵制度，將銷售人員的個人發展與公司發展相結合，給予物質獎勵和職業發展空間。
6.後臺支持是銷售物流管理。
(1)建立專業的銷售計劃管理、信息管理、物流管理、交易管理系統，為銷售人員消除後顧之憂，提供龐大的支持後臺，讓銷售人員可以集中精力在市場壹線。
(2)在銷售物流管理平臺中實施流程管理和交互管理，使其能夠充分配合市場壹線的發展，減少溝通的內耗，提高企業整體的市場響應速度。
十、企業營銷管理體制改革的實施情況及效果。
1.上海智匯營銷咨詢有限公司的顧問通過對企業的經營狀況、存在問題、根本原因、解決方案、調整重點的充分了解和系統分析，向企業提交了五套營銷管理改革咨詢報告，涵蓋分銷體系重組、深度分銷管理、銷售業務管理、區域市場重構、營銷戰略規劃等五個方面，從全局角度重構完善的營銷管理體系；同時，還指導企業選擇兩個試點市場，實踐和塑造全新的營銷管理體系。
2、管理變革的實施過程:
(1)上海智匯營銷咨詢有限公司顧問與企業* * *的營銷總經理、銷售經理組成項目組，對企業的內部運作和外部環境進行了詳細了解。項目組通過對大量經銷商的訪談和對市場的深入調研，將分銷體系的重組確立為企業核心競爭力建設的突破口，並以此為中心對組織和人員進行優化整合。
(2)在營銷策略上重新確立市場定位，以二級地級市為重點。壹方面要加強現有的批發市場體系，另壹方面要迅速發展零售市場體系，特別是迅速發展的超市；在這壹級別的市場中，既能獲得現有的利益，又能以較小的成本進入超市零售網絡，從而逐步提高對市場的控制力，真正建立起分銷體系的核心競爭力。
(3)營銷組織體系在兩個方面進行了調整:壹是針對其市場運營的薄弱環節，在總部增加了1營銷人員和1銷售物流人員，分別負責宣傳、推廣、策劃和分銷，提高了營銷總部對銷售壹線的支持能力；二是針對銷售人員不足的情況，在三個重點區域的銷售總監下增加三名常駐銷售代表，細分市場管理區域，加強對市場的精耕細作。這兩次調整的原則是人員成本不會增加太多，銷售團隊精簡，不會給企業帶來管理上的困難。
(4)在分銷管理方面，根據企業實際情況，項目組將重點對批發商進行系統管理，要求經銷商掌握占其業務量60%以上的重點批發商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發客戶的月銷量、產品銷量、暢銷品種、產品流向、市場變化等情況；同時，經銷商也要為批發商提供送貨、業務指導、促銷、信息交流等服務，銷售人員也要系統拜訪批發商，從而與客戶建立真正的聯盟，提高產品的忠誠度。
(5)在人員管理方面，首先對所有銷售主管進行了集中培訓，明確了當前營銷體系調整的重點。同時指出了他們以往工作方法的弊端，提出了新的工作要求:規範工作內容和流程。然後，建立並整合兩套管理體系:目標體系和績效體系，細化並優化三個銷售業務流程:客戶開發流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而保證整個銷售流程的效率。
(6)促銷方面，做了五項調整:壹是規定了經銷商促銷費用的使用要求，必須用於下級批發客戶的網絡建設；二是控制促銷費用的分配比例，將大部分費用委托給批發商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月促銷費用的比例和形式都不壹樣，調動了經銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時疏通批發渠道和零售渠道，避免貨物堵塞；第五，規定了兩個硬性標準:客戶覆蓋率和銷量，兼顧長期網絡建設和短期銷量增長的要求。
3、實施變更後的效果:
(1)直接效果:在兩個試點市場三個月的試點期間，平均銷售額增長175%，其中較低的增長130%，較高的增長220%，完全出乎企業高層領導的意料。
(2)間接效果:經過三個月的工作，在三個重點區域建立了750個重點批發商客戶聯盟，批發市場覆蓋率從不足20%提高到60%，零售市場覆蓋率從5%提高到近20%。銷售人員有效開發和維護客戶的過程運轉順利，促銷的模式已經成熟。企業營銷總部的營銷和銷售人員有效地承擔了大量的物流工作，以及銷售。經過這些環節的強化和整合，企業整體營銷體系逐步順暢，營銷運作水平大幅提升。
收場白
通過我們的咨詢和協助實施，企業在短短三個月內取得了顯著的改善，說明企業通過營銷管理提升整體業績的潛力很大；然而，在企業中仍有許多問題需要解決。我們只是從最迫切的問題切入，構建壹個營銷管理體系的模型，讓企業建立自己的轉化能力。
廣大中小企業通過管理重組贏得發展，仍然任重道遠。最重要的是樹立利潤持續增長的理念，從整體營銷管理的角度看待企業發展中遇到的瓶頸，從根本上找到問題的根源，用系統化的管理進行重組，最終突破瓶頸，走向更高的發展層次。