在壹些企業中，績效考核在某些方面取得了初步成效，但仍有許多突出問題有待進壹步改進，如:如何正確認識考核工作，把握考核的主導思想，使績效考核操作落實到位；如何科學地考核科研開發、工程技術人員和營銷人員；如何實現科學、有效、有針對性的考核標準；如何防止考核流於形式或者形同虛設，等等。這些問題凸顯了建立績效考核體系的必要性，同時也不能壹蹴而就。但是如果不能有壹個突破性的科學完善的方法，績效考核也就失去了應有的意義。如何實施績效考核應該是企業進行績效考核的基點。
1.讓績效考核的思想深入員工內心(這裏既有被考核者，也有被考核者)，消除和澄清對績效考核的錯誤和模糊認識。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應該是人人無原則的“混日子”式。考核的目的不是在員工中制造差距，而是實事求是地找出員工工作中的長處和短處，從而揚長避短，加以改進。績效考核的目的是尊重員工的價值創造。雖然是按照行政職能結構形成的縱向延伸的考評體系，但也應該是壹個雙向互動的過程，其中包括考評者與被考評者的工作溝通。通過溝通，考核人向被考核人傳遞工作要領、目標和工作價值觀，雙方達成* * *理解和承諾。評估不是為了評估而評估。如果考核不能激發員工的發展，讓員工融入公司的成長，我們考核的結果可想而知。而且借助縱向延伸的評價體系，要在公司內部形成價值創造的傳導和放大機制。因此，尤其需要提升考核人的現代管理者意識和素質能力，使其真正在公司管理的各個層面發揮牽引作用。加強企業管理者管理能力的開發是企業不可忽視的重要主題。
2.進行工作分析，制定可行的評估標準。在很多企業，尤其是壹些高新技術企業，工程設計、科研開發人員、市場營銷和售後服務人員、管理人員的工作壹直是我們考核工作中的難點，因為他們的工作比生產工人、操作人員的工作更復雜、更有創造性，考核實施難度大。但他們確實需要壹個科學、合理、公正的評價和認可，否則他們的工作熱情就難以保持和提高，優勝劣汰的競爭環境就無法形成。為了保證有壹套科學有效的考核標準，有效的工作分析和確認每個人的績效考核指標就成為建立這些員工考核標準的必要環節。因此，企業應該通過問卷調查和訪談的方式，加強與主管和員工的溝通和了解，並在公司內開發設計系統和市場系統，為每個員工做出工作描述，讓員工對自己的工作流程和職責有非常清晰的認識，也讓員工在心理上進入狀態，接受評價。崗位不同，職責不同，崗位描述不同，考核指標自然也不同。
3.讓價值評價體系成為價值創造和價值分配體系的中介。企業管理的關鍵是形成管理循環和公司成長的正反饋機制，這也是比爾·蓋茨所描述的企業成長機制。價值評估的有效性，或者說價值評估真正能對公司的價值創造起到牽引和激勵作用，必須解決價值分配的杠桿問題，這是壹個根本問題。價值分配不僅包括物質分配，還包括具有挑戰性的工作分配、工作晉升等。從目前的物質分配來看，主要有工資、獎金和福利津貼。在工資方面，要在工資的構成結構中充分發揮個人的工作能力和業績，成為提高個人工資的主要因素。當然，更重要、更重要的是強化工作本身的動力，不斷創造具有挑戰性的工作崗位並交給有創造力、有進取心的高績效員工，為他們創造更大的職業發展空間。同時，經理和R&D人員可以獲得股票期權，成為他們的“金手銬”。讓考核真正成為企業組織內部成員價值分配的客觀合理依據。
4.形成有效的人力資源管理機制。績效考核作為企業人力資源開發與管理的壹個方面，其順利開展離不開整體人力資源開發與管理框架的建立和機制的完善，同時績效考核也應該成為企業文化建設的價值取向。公司必須從整體戰略的角度構建人力資源管理的整體架構，使績效考核與人力資源管理的其他環節(如培訓與發展、管理溝通、崗位輪換與晉升等)相結合。)可以相互聯系，相互促進。公司無法建立良性的人力資源管理機制，在當今知識經濟時代只會被無情淘汰。
總之，要真正實施績效考核，企業在制度設計和組織實施的過程中，必須具備系統的眼光和思維，同時要敢於先行壹步，在實施績效考核的過程中，及時推進組織變革，推動公司成為壹個具有現代意識、行為模式和能力結構的成長型企業。