建築為本—工程建築是支柱產業和立足之本，也是產業結構調整、業務擴張的前提和基礎。未來戰略重點必須堅持以“創規模、增效益、樹品牌”為發展重任，將傳統建築產業發展為現代建築產業，穩步提高工程承包的經營規模和盈利水平。
相關多元—充分利用主營業務優勢和企業品牌信譽，以工程建築產業為紐帶，以產業結構調整為手段，根據產業發展的周期特點，構建布局合理、功能明確、產業集聚、特點鮮明、分工協作、差異發展、低碳環保的相關多元化發展體系。
壹體運營—通過產業鏈縱向、橫向的業務拓展，構建設計與施工壹體化、資本運作與相關產業運作壹體化、國際與國內壹體化的運營模式，全面提升企業管理水平，深入推進和落實科學管理、精細管理和精益管理，加強業務協同機制和管控手段，擴大品牌影響力，推進系統集成和優勢互補，提升整體運營效率。
科技驅動—加快科技進步和創新，大力提高自主創新能力，真正走上科技創新驅動內生增長的發展軌道。
轉型升級—堅持在發展中轉型、在轉型中發展的思路，大力推進產業結構戰略性調整，促進經濟增長向相關產業協同帶動、資本運營協調拉動轉變，構築符合國家產業方向的高新產業體系。具體說，要循序漸進推進八大轉變：從依靠鐵路施工建設為主向路內外建設並舉轉變，從依靠工程建築產業帶動增長向依靠相關多元化產業協同帶動發展轉變，從規模增長目標向以結構質量效益為根本的發展目標轉變，從以國內市場為主向海內外兩個市場均衡發展轉變，從勞動密集型向管理技術資本壹體化轉變，從依靠生產要素驅動向依靠科技進步、職工隊伍素質提高、創新驅動轉變，從粗放化、經驗化發展向內涵化、精細化、集約化發展轉變，從同質化、綜合化、分散化發展向專業化、差異化、產業集中集聚化發展轉變。
惠企利民—切實維護企業發展大局，保障員工合法權益，實現企業與員工雙贏。 圍繞國內和國外兩大市場，做強做優“工程施工總承包、房地產與小型資本運作、勘察設計試驗”三大板塊，兼顧工業、教育培訓和服務產業發展。整合資源，強化基礎，規範內控，提升工程公司專業化施工能力，構建以工程隊施工為主的總體格局，力爭兩到三年跨入股份公司先進行列，三到五年打造具有強勁發展力的優秀建築企業集團。
壹、業務發展戰略
國內工程施工承包業務——在穩定規模的基礎上穩步提高收益，提升專業化水平，形成鐵路、公路、城市軌道交通、市政基建、房屋建築五大核心市場和水工、電力、環保三大拓展領域的市場結構。全面提升施工管理水平，積極穩妥推進從施工總承包逐步向工程總承包的轉變。
海外工程施工承包業務——轉變思路，調整結構，加速推進“大海外”戰略。進壹步整合海外資源，按照區域化、專業化、差異化的發展戰略和發展原則，全面提升海外項目工程總承包能力，海外項目資本運營能力，實現海外設計咨詢與施工環節、運營環節的無縫銜接。大力開拓房屋建築、給排水、水工、電力工程等相關市場，形成鞏固非洲、中東市場，逐步滲透發達國家市場的海外經營布局。
房地產業務---通過增強房地產開發能力，完善區域布局，形成有競爭力的系列產品，積極推進與工程承包、特許經營等其他業務的協同，建立以住宅為主，商業地產開發和有型物業並重，適度參與保障房建設的綜合房地產開發模式。
小型資本運作業務---積極主動參與小型資本運作項目，對二線城市小型BT、BOT效益比較好的項目要跟蹤並及時上報，努力爭取股份公司的優惠政策，多參與小型資本運作項目的建設管理。
勘察設計試驗業務——以建築設計為核心，發展房建、城軌、公路、市政等相關勘察設計業務，大力提升工程實驗檢測能力，加快海外市場的開拓力度。
二、 組織管控戰略
1、組織定位
圍繞集團公司、工程公司兩級管理體制，構建決策科學、功能明確、責權清晰、協作支持、有效銜接的主體功能定位體系。集團公司定位為市場開發管理中心、資源配置中心、利潤中心、人才隊伍建設中心、自主創新中心、風險控制中心；工程公司定位為生產經營實施中心、生產要素及資源組織中心、成本控制中心、實用人才建設中心。
2、管控模式
集團公司管控模式逐步實施由職能管理為主向事業部制管理為主轉變。對不同業務根據其成熟度、重要性、風險大小和管控習慣等因素采取不同的管控模式，對工程建築、房地產、資本運營等業務采取戰略控制型管控模式，並實施指導和監管。
三、 資源優化戰略
遵循“發揮和調動集團公司、工程公司管理的積極性和主動性、系統配置資源、統籌協調發展”的基本思路，按照“發揮資源利用效率、投入產出效益最大化”的基本原則，充分利用國內國外“兩個市場”和“兩種資源”，有效促進各單位有所為有所不為，實現同質化企業的差異化發展。
1、生產資源優化
積極推進業務分散重疊、經營效率低下、資產盈利不強、資源利用效率不高、無法形成規模優勢的企業和資產專業化重組。
2、房地產資源優化
充分認識房地產行業開發周期長、資金密集、風險大的產業特點，切實以規模和效益為導向，形成以房地產公司為主輻射全國的發展布局。
四、 職能發展戰略
1、科技戰略
根據產業經濟布局和行業發展趨勢，構建前瞻性和應用型相結合的統壹的科技戰略，形成以集團公司技術中心為主，充分發揮利用工程公司科研資源及外部相關資源，采取研發聯盟方式，積極開展***性研究及重點項目的關鍵性應用研究，構造科技競爭優勢。
2、人力資源戰略
以“控制總量、調配資源、優化結構、提升人力資本價值”為戰略導向，從傳統的人事管理向現代的人力資源管理和人力資本管理轉變。強化人才培養能力，開展職業生涯規劃，建立健全符合集團公司發展的招聘、培訓、使用、考核、薪酬激勵機制。探索切實可行、符合企業實際的人才發展戰略，留住、培養、吸引壹些建築企業需要的高端人才。
3、財務戰略
堅持科學發展觀，把強基固本和提升能力作為財務管理的主線，把夯實基礎和集中管控作為主攻方向，把財務監督防範風險和財務評價績效考核作為著力點，把推進信息化建設作為重要支撐，把全面預算管理和責任成本管理作為手段，把提高經濟效益作為出發點和落腳點，把推進財會隊伍建設和財務創新作為強大動力，全面提升全系統財務管理水平。
4、信息化戰略
遵循“建設與應用並舉、管理與效果並進、當前與長遠並融”的信息化建設方針和“立足現實、著眼長遠、統籌兼顧、協調發展”的信息化建設原則，按照“速贏”與“長效”兼顧的策略實施信息化，推進信息化建設達到國內同行業先進水平，有力支撐業務運營。
5、企業文化戰略
繼承發揚以鐵道兵光榮傳統為主體的企業文化，融入業績為先、效益第壹實現卓越的強勁文化因素，構建新時期具有自身特色的、支撐發展的企業先進文化體系。進壹步實施文化落地工作，使企業文化與生產過程緊密結合，切實把企業文化轉化為核心競爭力。 集團公司綜合實力顯著增強，承攬、在建尤其是盈利能力顯著提高，主要經濟指標增幅位居股份公司前列；自主創新能力明顯提高，高新技術成為重要支撐；海外經營比重有較大幅度提高，海外產業成為重要經濟支柱；職工受益同步提高，企業更加和諧穩定。產業結構調整取得重大突破，企業集團效應明顯增強。
1、生產經營目標（見主要生產經營指標表）
“十二五”期間完成新簽合同總額1700億元，完成營業收入總額1615億元，實現凈利潤總額26.822億元。到2015年資產規模達到220億元，資產負債率控制在84.72%以內。
2、企業管理目標
資質就位目標：2011年12月31日前，集團公司在鐵路特壹級資質重新就位。各子公司按照新壹級資質標準在國家要求的時間期限內重新就位，力爭在保持原有資質類別和等級基礎上，個別業績比較充足的公司在等級範圍上有所突破。
法人治理結構目標：按照股份公司工程公司關於加強建設的要求，規範各子公司執行董事、總經理、經理層、監事會的權責，提高法人治理機構決策效率。
工程隊建設目標:通過自身培養骨幹和建立定點勞務基地的方式，用3至5年時間逐步形成以自有專業工程隊占50%、架子隊占30%為主，專業分包和勞務工序分包占20%為輔的施工隊伍管理結構。
工程公司建設目標：2011年爭取壹家實力較強的子公司進入股份公司20強， 2015年爭取兩家邁入股份公司20強的先進行列。根據註冊地位於縣級城市的子公司在相關省市發展的基礎和態勢，適時合理調整其戰略布局，為工程公司發展註入新的活力。
管理成果創新目標：爭創股份公司以上級別現代化管理創新成果10項，其中獲省部級以上優秀成果獎2項以上。
3、安全質量目標
安全目標:年度事故重傷率控制在0.6‰以內；百億元施工產值職工（民工）因工死亡率控制在2人以內。
質量目標：年度工程質量壹次驗收合格率100%，竣工交付使用的工程質量全面達到國家、行業標準及合同承諾要求，杜絕工程質量較大以上事故。
創優目標：創國家級優質工程(含中國土木工程詹天佑獎、中國建築工程魯班獎、國家優質工程獎、全國市政金杯示範工程獎)18項、省部市級優質工程30項，股份公司優質工程40項。創國家級優秀QC成果10項、省部市級優秀QC成果30項、股份公司優秀QC成果25項。
4、科技創新目標
技術研究：研究和開發客運專線和高速鐵路專項和成套技術；加強水下、海底隧道施工技術的積累；拓展復雜地質環境下城市地鐵綜合施工技術，在淺埋暗挖領域鞏固自身特色；對TBM和盾構機的使用、維護和改造及施工技術各個分項不斷補充完善，並在部分領域達到技術前沿；對橋梁深水基礎和特型、大型新結構橋梁的尖端施工技術，開展原始創新和集成創新；在勘察設計技術實際積累的基礎上總結提升；進壹步做實做強技術中心，確保高新企業通過後的持續達標。
全集團科技研發投入從2010年占主營業務收入的1.2%達到2015年的1.5%以上，其中母公司科技研發投入從2010年占主營業務收入的3.6%達到2015年的3.8%。
開發新技術100項以上，其中獲國家級科技進步獎2項，省部級科技進步獎8項以上，股份公司級成果15項；總結編寫工法60項以上，其中國家級工法3項以上，省部級工法12項以上；推廣“四新”技術成果200項；申請各類施工技術專利80項以上，科技進步貢獻率達到65%。
5、設備能力目標
到2015年末，力爭企業技術裝備率達到11.99萬元/人，動力裝備率32千瓦/人，設備新度系數達到60%以上，綜合機械化施工水平達到90%以上。
6、節能減排目標
全面執行國家、地方建築節能標準。到2015年末，確保新建建築100%執行建築節能標準。企業萬元產值能耗比2010年降低20%，按照“減量化、再利用、資源化”要求，資源綜合利用和循環利用水平有較大的提高。
7、人力資源目標
高級專業人才目標：職工總數控制在17800人以內，其中大專以上文化程度人數占職工總數85%以上，專業技術人員達到10000人以上。到2015年末，高級專業技術人才達到1800人，高級技師不少於400人；股份公司級省部級專家不少於20名，集團公司技術帶頭人達到150人，青年技術人才350人。
項目管理人才培養目標：為適應項目管理需要，確保項目管理規範化、流程化、標準化，提升項目的盈利能力，以及為工程公司、集團公司培養後備人才，到2015年末，職業項目經理達到500名，項目總工達到500人，財務管理和成本核算人員達到2500人。
各類註冊人員培養目標：培養和造就壹批勇於實踐，具有豐富專業知識，精通業務，敢於探索，富有職業精神的註冊師人才。到2015年，註冊建造師達到 600 人，並爭取培養或引進壹定數量與資質相匹配的註冊建築師、註冊結構師、註冊工程師、註冊造價師等執業人員。到2015年，新培養註冊建造師100人，註冊工程師50人，註冊造價師 100人，註冊安全工程師200人，註冊會計師50人以及企業發展需要的其它註冊師人才。
8、成本控制目標
建築工程合同簽約率、履約率均達100%；其它經濟合同履約率達95%以上，責任成本工作涵蓋面100%，毛利率每年遞增0.5%，管理費用、銷售費用占營業收入的比重每年降低0.2%。
9、資本經營目標
計劃完成項目開發總投資92.91億元，完成開發面積187.16萬平方米，可銷售面積151.89萬平方米，實現銷售收入114.23億元。
10、員工權益保障目標
分配制度改革取得實效，分配關系進壹步理順，各層級和壹線員工的工資收入分配體系進壹步完善，員工收入與企業效益掛鉤的收入增長機制、分配激勵與約束機制、收入能增能減機制基本形成並發揮有效作用。按照在崗職工年均10%幅度增加員工收入（工資、獎金），員工職業病年度發生率小於0.15‰，按時足額繳納“五險二金”，社會保險覆蓋率達到100%。利用自有土地，在政策允許的條件下改善員工住房條件。
11、信息化建設目標
在完善各子（分）公司硬件設施和提高信息化各模塊應用的基礎上，全面建立起覆蓋全集團公司綜合信息管理系統和視頻會議系統，逐步深化OA、檔案、財務、人力等信息化系統應用，加強信息化對企業管控的支撐能力，滿足特級資質要求和企業發展的需要。
12、黨建、精神文明建設目標
以鄧小平理論、“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，以創建學習型黨組織、學習型企業為目標，進壹步加強政治理論學習，不斷提高各級領導幹部引領企業科學發展的水平和能力。以組織建設為基礎，以班子建設為龍頭，以黨員隊伍建設為主線，以黨內創先爭優活動為抓手，服務企業中心工作，促進生產經營，維護隊伍穩定，構建和諧企業，充分發揮企業黨組織的政治核心作用、黨支部的戰鬥堡壘作用、黨員負責人的示範表率作用和***產黨員的先鋒模範作用，形成組織結構健全、班子作用突出、黨員素質提高、工作機制完善、服務大局有力的企業黨建工作新局面。
以“黨建帶動工建、工建服務黨建”為主題，深入開展黨工***建創先爭優活動，抓好模範職工之家達標。應建“職工之家”合格率達到100%，“先進職工之家”達到建家總數的60%，“模範職工之家”達到建家總數的40%。基層三線建設達標率100%，形成表彰激勵機制，促進工會工作整體上臺階。
堅持以服務企業、服務青年為主線，進壹步擴大組織覆蓋、增強組織活力、強化團員意識、突出作用發揮，紮實深入開展主題實踐活動、爭創活動和青年創新創效活動，選樹20個股份公司及以上團組織授予的“青年文明號”和“青年突擊隊”集體，推動***青團工作取得新突破。