所謂“管理層輪崗”，是指企業通過對管理人員定期崗位輪換的相關措施，幫助管理人員獲得自身素質的提高，並以此培養和選拔內部高素質管理人才。管理層輪崗制度為國際500強企業所普遍實施，並被很多企業證實是迅速培養國際化人才和復合型人才的重要手段。 跨國企業對輪崗制運用十分普遍。匯豐銀行精心挑選數百名高級經理參加全球輪崗項目，讓他們體驗不同市場的獨特挑戰，培養他們迅速和有效地應對困境的能力。打印機專業廠商愛普生中國公司自成立以來每年的業績增長都在40％以上，培養了壹大批管理營銷能手，其在管理上的秘訣就是實行輪崗制。德國西門子、美國通用電氣、美國柯達等跨國企業多年來都在其公司內部的事業部或分公司之間成功地推行了管理層崗位輪換。 國內自2000年起輪崗也開始變得普遍起來，海爾集團、聯想集團、華為集團等行業領先的龍頭企業紛紛推行管理層輪崗的制度，以培養公司急需的復合型管理人才和具備戰略意識的高級經理。
二、 集團公司應推行管理層輪崗制度
（壹）人才優勢是集團公司核心競爭力的依托和關鍵。作為戰略型投資公司，集團公司的核心競爭力體現在優秀的資本運營能力（即資源整合能力）和管理控制能力上，而核心競爭力的依托和關鍵正是企業具備人才優勢。集團公司的人才優勢主要源於兩類優質人才：壹類是技術專家型人才，如項目投資、融資、財會、審計、法律等專業人才；另壹類則是視野廣闊、知識全面、熟悉業務、通曉經營管理運作的管理精英型人才。技術型人才具有行業性、專業性，管理型人才則具有壹定的通用性，這兩類人才是集團公司獲取競爭優勢、奪取市場先機、實現可持續發展的有力保障。
目前高級人才的不足極大地制約了集團公司競爭力的提升。集團公司投資領域眾多、行業間跨度較大，因此既要有精通業務的技術專家，更急需大量能勝任投資企業董監事或經營管理層職位、精明幹練的高級管理幹部，集團在這方面的後備人才還較短缺。隨著集團公司的投資擴張，今後我們對優秀的高級管理幹部即管理精英型人才的需求將會越來越大。管理人才儲備的不足，將難以支撐集團公司的持續、健康、快速發展。
（二）忠誠企業、德才兼備的高級管理人才需要內部的長期培養。技術型人才可通過集團公司的內部培養獲得，也可以通過外部引進、短期合作、兼職聘用等多種方式來吸納和利用。高級管理人才則不壹樣。壹方面是這類人才具備很高的素質和綜合能力，往往得到企業重用且待遇優厚，故跨企業的流動性不大，外部引進比較困難；另壹方面，目前國內的職業經理人市場還很不成熟，且難以評估和準確判斷外來經理人的真實水平和忠誠度，因此忠誠於本企業、德才兼備的管理精英往往更多地需要從內部的長期觀察和培養中獲得。
（三）管理層輪崗制度有利於集團公司高級管理人才的培養。企業高級管理幹部應當具備對業務工作全面把握和對全局性問題分析判斷的綜合能力和豐富經驗，比別人站得更高、看得更遠，更睿智、更實幹。而要培養這種幹部，顯然只在集團公司的某壹部門或企業作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的，必須使管理幹部在不同部門間橫向交流，在集團各種管理崗位的實踐中鍛煉提高，才能開闊視野，擴大知識面，完善能力結構，豐富管理經驗，同時與各業務部門和投資板塊的同事有更廣泛的了解交往。
因此，建議在集團公司系統內實行管理層的崗位輪換，著眼長遠，將中層管理人員培養成為既具備集團全局觀念和總部戰略思維、又具有市場競爭意識和基層管理經驗的復合型管理人才，有效解決管理人才隊伍發展壯大的問題。
三、 實施管理層輪崗的六大作用
在集團公司系統內推行管理層輪崗，壹方面有利於集團培養、考察和選拔企業高級管理人員，也有利於集團內部增進理解、促進協作，發現弊端、防止腐敗；另壹方面可以為員工個人成長創造更多的鍛煉機會，豐富管理經驗，開發多種能力，且有助於避免僵化、促進創新，消除官僚、活躍思想。展開來說，管理層輪崗主要有六大作用：
（壹）換位思維，增進理解。管理層輪崗有助於打破部門橫向間和集團縱向間的隔閡和界限，使管理人員體驗不同部門或企業的工作，通過換位思考培養全局意識、協作精神，為系統內上下協調和部門間橫向配合打好基礎。同時，輪崗也有助於各級管理層認識自身工作與其他部門工作的關系，理解本職本崗的意義，從而提高工作積極性。
（二）考察選拔管理團隊。人力資源部門通過對管理人員在各部門或企業崗位輪換的跟蹤評估，可以系統地考察各人在不同崗位上的業績和表現，科學地分析其性格和能力特征，並對管理人員做出全面的評價，為高級管理人員的選拔任用和合理調配提出決策參考意見。同時，還可以將輪崗工作與員工個人的職業生涯成長計劃結合起來，為人性化的管理增添實質性的內容。
（三）培養復合型管理人才。通過在不同部門或企業的多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經驗，提高其分析能力、應變能力、溝通能力和領導能力，有利於企業培養復合型的高級管理人才。集團總部的管理人員在基層崗位輪換的經歷，有助於他們保持體察下情的謙虛態度和市場競爭的危機意識，下屬企業的管理人員在總部崗位輪換的經歷，有利於他們能夠站在更高的角度、更廣的視野思考問題，培養全局意識和戰略眼光。因此，有些大公司就硬性規定，管理人員要有至少三次的輪崗經歷，才有資格擔任CEO。
（四）消除不滿，激勵人才。在同壹崗位時間長了，就易產生厭煩感，適當的輪崗會使人保持壹種新鮮感，也會讓人感到上級對自己的重視。而且，為了體現自身價值、贏得新同事認可，管理人員面對新環境和新業務時壹般會努力工作，施展才能，在新部門或企業的崗位上做出業績，因此輪崗激勵了管理人員的上進心和成功欲。由於組織中能提供的晉升崗位十分有限，難以滿足員工晉升要求，崗位輪換制可以在壹定程度上延長直線升遷時間，緩解晉升崗位不足的壓力。
（五）避免僵化，利於創新。長期固定從事於某壹項工作的人，不論原來多麽富有創造性，經過時間的消磨後都將會逐漸喪失對工作內容的敏感而流於照章辦事，有時還會出現推諉扯皮的現象，這種現象稱為疲鈍傾向。疲鈍傾向是提高效率和發揮創新精神的大敵，企業通過定期的崗位輪換，使員工保持對工作的敏感和創造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。
（六）適時輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有壹個十分重要的作用，就是防止既得利益現象的出現和發現管理上的弊端。管理層輪崗能定期審查企業的經營管理，消除小團體，避免壹些要害部門的人員因長期在壹個部門而滋生腐敗。我國金融、政法等部門通過定期輪崗制度來防止腐敗，對於企業來說這種作用也是存在的。
四、 集團公司管理層輪崗的實施要點
在實施輪崗制過程中必須結合公司實際，務求實效，遵循人力資源管理的基本規律，並根據人盡其才、合理流動、合理時間的原則以及個人服從組織前提下尊重自願的原則，統籌制定崗位輪換計劃。建議集團公司在推行輪崗制時考慮以下制度要素：
（壹）輪崗的對象。為了保證集團內部組織的相對穩定，崗位輪換應控制在壹定的對象和範圍內，建議輪崗對象的重點應為集團總部中層、子公司領導壹級的管理幹部，集團非領導職務的業務骨幹也可擇優參與輪崗。
（二）輪崗的範圍。集團總部中層、子公司領導壹級的人員，在不同部門或子公司的管理職務之間輪崗；集團總部業務骨幹壹級的人員，可以在不同部門之間輪崗，也可以根據需要在子公司的相關科室之間輪崗。
（三）輪崗的周期。國內大公司崗位輪換的周期壹般為3年，這也適用於我集團公司，且實施上可與3年周期的競聘上崗相配合。壹般來說，在同壹崗位上任職5－6年以上，又未得到晉升機會，原則上應考慮輪崗，根據實際需要也可以適當延長或縮短輪崗年限。管理人員晉升上壹級領導職務的，壹般應具有在下壹級兩個以上職位任職的經歷。
（四）輪崗的流向和時機。輪崗並不是單純為崗位輪換而輪換，人力資源部既要發揮輪崗對人才的鍛煉和培養作用，也要考慮各部門（企業）工作的實際需要，保持組織效能的穩步提升，因此應根據輪崗人員的能力素質和個性特點，在工作性質相關的崗位間進行統籌安排。在輪崗時機的選擇上，既要把握競聘上崗的周期性，也須結合企業實際情況合理安排人員的調動。當企業面臨重大發展機遇時，應以完成任務或項目、穩定管理團隊為原則延後輪崗時間。
（五）輪崗人員的關系和待遇。管理人員在輪崗期間，黨組織關系可轉到接收單位，其它關系維持不變。待遇方面執行集團公司統壹的崗位薪酬體系(包括工資、福利等)，在下屬企業任職的管理人員可享受由該企業提供、集團統壹標準的貨幣化補貼。
（六）輪崗人員的考核評價和工作交接。人力資源部門根據崗位責任制對輪崗人員進行考核獎懲，並對其在崗期間表現進行綜合評價。輪崗前須辦理交接手續，接受財務、審計、紀檢等部門的監督，必要時進行離崗審計，理清管理責任，避免腐敗發生。