中國海外工程有限責任公司（COVEC）於2003年1月與博茨瓦納衛生部就馬哈拉佩醫院項目簽訂了設計－施工總承包合同，合同總金額為20，488.00萬普拉，折合4300萬美元，浮動標，合同工期為35個日歷月；醫院占地面積約15萬平方米，總建築面積49，666平方米。該工程有以下三個特點：壹是深受政府和國會的關註重點。二是難度較大。該項目執行“菲迪克”（FIDIC）條款，業主方聘用的咨詢工程師隊伍較為龐大，對項目管理要求很嚴格，另外該項目的指定專業分包隊伍很多，協調難度很大。三是前期設想、規劃不完善。執政黨出於下屆選舉需要，項目立項、決策階段均比較倉促。項目實施舉措人才本地化和勞動力本地化。充分利用當地的人力資源，大膽吸收、培養和使用當地雇員，發揮他們在語言、文化、社會關系及技術方面的優勢，為企業服務。在從國內選派優秀有經驗的項目管理人員的同時，著手搞好當地勞動力資源的收集和管理，建立當地分包商及工人檔案，從中選取以前合作過、且表現較好的分包商，以及經驗豐富、技術較熟練的工人。提供給當地人才的工作崗位比較全面，包括項目管理人員、秘書、文員、估算師、工長、技術工種及普通勞力，該項目在實施高峰期中方人員約80人，當地工人超過1000人。加強與當地咨詢隊伍的合作與配合。博茨瓦納咨詢隊伍實力雄厚、素質優良，與我們合作進行項目設計的建築師事務所是集建築設計、工程管理、室內裝潢及環境規劃等為壹體的國際綜合性建築事務所。另外還有估價師事務所，土木／結構工程師事務所，電氣／機械工程師事務所等，這些咨詢公司具備設計和管理的豐富經驗，並有很高的信譽。在與上述事務所合作過程中，我們熟練掌握“菲迪克”（FIDIC）條款，本著認真、嚴謹的工作作風，高起點、高水準的管理與各咨詢、設計隊伍加強合作與配合。加強分包管理與協調工作。馬哈拉佩醫院是壹個大型綜合性醫院，涉及的專業非常廣泛，指定分包的工作量占合同額的40％，在該項目中的主要指定專業分包有電氣及醫用器材分包、機械分包、電梯分包、發電機分包及鍋爐分包等，承擔這些分包工程的分包商均是綜合型跨國公司，擁有豐富的國際工程管理經驗，其技術力量雄厚。我公司作為馬哈拉佩醫院項目的總承包商，在統籌管理項目的同時，專門聘請了壹名項目管理經驗豐富的外籍員工擔任該項目的協調人，協調各分包商的工作，監督工程質量和進度，取得了良好的效果。同時還聘用了壹名經驗豐富的南非老估算師，負責項目的管理、對外交往及索賠工作。實踐證明，上述人員在中方人員的指揮管理下，不僅解決了在語言交流上的困難，還增強了公司對外實力。項目實施過程中，管理協調好各方之間的關系，對於全面實施合同、加快進度、提高工程質量起著舉足輕重的作用。在馬哈拉佩醫院項目進行過程中，我們堅持每月召開兩次總包與咨詢工程師、總包與分包之間的協調會，會上主要解決每壹階段項目實施過程中存在的問題，處理項目信息，並協調有關各方的工作。加強現場材料管理。材料管理工作是加快項目進度、降低項目成本的重要環節，材料供應又是保證項目能否順利進行的關鍵。由於馬哈拉佩醫院項目設計所使用的大部分材料需要從南非、歐洲進口，而當地產品的生產種類和規模又有壹定的局限性，因此提前訂貨就顯得非常重要。加之該醫院項目是浮動標，訂貨采購程序較為復雜。為了降低項目成本，我們在確保材料質量和供貨周期的情況下，貨比三家，選擇質優、價實、供貨周期短的供貨商與其簽訂供貨合同。在控制材料計劃、材料質量、材料價格和供貨周期這些材料管理工作關鍵程序的同時，明確材料人員的職責範圍，制定出分階段材料供貨到場的計劃安排，定期召開材料方面的協調會，確保生產所需材料、構件、設備等及時供應。應用網絡技術，加強項目進度管理和控制。該項目的工期十分緊張，我們運用網絡技術，編制了施工總體進度控制網絡圖、基礎施工網絡圖、主體施工網絡圖、鋼結構制作安裝施工網絡圖、醫療設備安裝施工網絡圖、裝飾工程施工網絡圖、各類管道施工網絡圖、走道棚和道路施工網絡圖等，這些都對保證工期起到了重要的作用。加強索賠工作。馬哈拉佩醫院項目在簽訂合同時是浮動標，因此索賠工作就顯得尤為重要。盡管材料報價、購買、索賠工作程序繁瑣，但它關系到整個項目的經濟效益，所以我們將其作為工程索賠工作中的壹項重要環節來抓。材料索賠是按照購買時的材料價與投標時的基價比較進行索賠的，因此在材料報價、購買、索賠時我們嚴格依據FIDIC條款和該項目估價師的要求，對該項目的所有材料在訂貨前向業主方估價師提供報價。該項目嚴格遵守FIDIC條款，條款對時間的要求很嚴格（承包商的索賠必須在28天內發出），因此，各種索賠資料準備得是否及時、詳細、有理有據是索賠能否成功的關鍵。馬哈拉佩醫院項目的順利實施，得到了業主、博茨瓦納政府及社會各界的贊譽，並為公司帶來了可觀的經濟效益。實施的經驗和體會加強工程總承包項目管理人才的培養和儲備工作。在經濟日益“全球化”的今天，市場競爭越來越激烈，企業之間的市場競爭實際上已經演變成了壹場激烈的人才競爭戰。企業培養和儲備壹批工程總承包項目管理人才，是企業在國際工程總承包領域站穩腳跟，搶占市場先機，不斷發展壯大，在國際市場競爭中立於不敗之地的關鍵。從項目管理實踐中鍛煉成長的人才更是企業的寶貴財富。加強對FIDIC合同條件的掌握和應用。當前，在國際工程總承包領域，FIDIC合同條件的應用非常廣泛。世界銀行、亞洲開發銀行、非洲開發銀行貸款的工程項目以及壹些國家的工程項目招標文件中，有些全文采用FIDIC合同條件。因此，培養壹大批熟悉FIDIC合同條件，熟練掌握和運用FIDIC合同條件的人才對於企業開發工程總承包項目非常重要。常用的FIDIC合同主要有四種，《土木工程師施工合同條件》即“紅皮書”，《機電工程合同條件》即“黃皮書”，《業主與咨詢工程師服務協議模式》即“白皮書”，《設計施工及交鑰匙合同條件》即“橙皮書”。有時業主的合同非常苛刻，但是承包商在合同談判和項目實施時，仍然可以利用FIDIC條款為自己爭取到正當、合理的權益。在這方面，我公司從對FIDIC合同條款的掌握和應用中收益良多，比如巴新柏馬公路項目和博茨瓦納馬哈拉佩醫院項目的索賠工作，為我公司贏得了巨大的經濟效益。加強項目管理研究，規範項目管理流程。我公司在認識到項目管理重要性的基礎上，組織了項目管理理論、方法、工具與公司實際相結合的研究工作，並組織項目管理的全員培訓。我公司還通過總結具體項目管理案例的實踐經驗，通過制定項目管理手冊和項目管理辦法，以制度化的程序和要求規範項目管理流程和項目管理過程，從而達到項目管理有條不紊地進行，即使是從未幹過項目的人員在接手項目後也知道應該做哪些管理工作，知道應該怎樣壹步步地去管理項目。目前項目管理不但廣泛應用於我公司眾多具體工程項目的管理中，並且已經滲透到公司層面的管理之中，日益成為我公司管理工作的核心。努力實現屬地化經營管理。在境外實施工程總承包項目，走屬地化經營管理之路，是成功實施項目的關鍵，是擴大當地市場占有量的必由之路。屬地化經營管理的實質就是要實行屬地化策略，要在經營管理的各個層面按照項目所在國的規章、制度和運作方式規範操作流程。人才屬地化是實現屬地化管理的壹項重要內容，要充分利用當地的人力資源，充分發揮他們在語言、文化、社會關系、溝通協調上的優勢，甚至有些重要的項目管理崗位都可以大膽地起用當地人才。我公司1989年四月在博茨瓦納註冊，目前當地雇員已經超過1500人，分布在辦事處總部、各項目經理部和施工現場各個層面。屬地化經營使我們拿到了馬哈拉佩醫院的總承包項目，並通過該項目的成功實施，進壹步提升了我公司在當地的知名度，使我公司在當地占領了壹定的市場份額，成為當地主要承包商之壹。通過屬地化經營使我公司在立足博茨瓦納的基礎上，實現了進壹步向周邊國家的輻射功能，最近拿到了南非萊索托高原調水二期控制性工程Vaal河水壩擴建項目，合同金額7005萬美元。加強與國內外大型工程總承包公司的合作。據統計，國際知名的大型承包商在工程總承包方面的營業額壹般超過其年營業額的50%以上。我們與這些公司還存在著巨大的差距，要學習他們先進的管理經驗和工程總承包經驗。在工程總承包市場領域，尤其是開拓新市場時，我們需要與有實力、有影響的大公司加強合作，前面提到的南非Vaal河水壩擴建項目就是我公司與當地著名公司組成聯合體拿到的項目，博茨瓦納的光纜敷設融資項目也是與當地公司組成聯合體拿到的項目。國際工程總承包的市場前景必將是更加廣闊的，工程承包企業面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰，施工企業只有努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在國際工程領域站穩腳跟，實現持續、穩定發展。
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