最近兩年，“賦權”壹詞出現的頻率越來越高。不僅阿裏巴巴的馬雲、騰訊的馬、的劉都提到了，很多新生代企業家也提到了。無論是融資站點的聲明，還是創新戰略的發布，“賦能”的提及率越來越高。從外部來看，只有賦能客戶才能完成使命願景，壹廂情願的產品導向註定是企業走向衰落的不歸路；從內部來看，只有對員工進行賦能，才能實現戰略落地，自上而下的管理控制註定是企業做強做大的天花板。
但是，理想很豐滿，現實很骨氣。給員工授權說起來容易做起來難。有什麽困難？具體來說，實現員工賦能，企業有“三難”。
第壹，難點在於管理者的思維認知。
從科學管理之父泰勒到法約爾、德魯克，目標、計劃和控制壹直是管理者的主旋律，而設定目標、推進計劃和過程控制也成為每壹個管理者實現團隊績效的必備技能。
所以，在很多管理者看來，績效是計劃的，績效是控制的，績效是檢查的，這當然沒錯。但如果只有計劃，只有控制，只有檢查，那麽上下級之間就只有命令與服從，決策與執行的關系。目標好不好，計劃準不準，執行對不對，成了上下級扯皮的關鍵。而且上下級關系也從最早的分工合作變成了矛盾沖突。再加上人的性格、情緒、習慣的差異，管理成了壹場貓捉老鼠的遊戲:上級要拼命建規則，下級要拼命找漏洞，然後用對方的行為來證明自己最初的判斷，陷入惡性循環。
第二，難點在於企業的管理模式。
自從馬克斯·韋伯(Max Weber)提出“官僚制”(官僚主義)以來，分權與集權的組織管控模式成為大多數公司的首選。不可否認，在分工和組織穩定性方面，官僚制的優勢非常明顯，韋伯甚至用“完美的官僚制”來形容金字塔體系在組織發展中的獨特價值。同時，與大工業時代的大生產相適應，金字塔組織體系將組織效率與分工合作結合起來，實現了自上而下的壹致性和資源配置，也催生了後期的流程體系、項目體系和資源規劃模式，在組織發展中發揮了重要作用。
但是，移動互聯網時代的到來，讓去中心化成為必然選擇。在這種情況下，如果想推動員工賦權，就會遇到與金字塔結構的激烈對抗，官僚管理模式逐漸成為企業組織僵化的代名詞。海爾的創客體系和萬科的事業合夥人機制都指向去中心化的命題。這也是為什麽，雖然扁平化已經成為企業的大勢所趨，但是激活個體仍然是壹個難題。
第三，難點在於員工的行為慣性。
如果說認知決定了壹個人的思維高度，那麽行為習慣就決定了壹個人的職業道路。正是行為習慣，讓很多人在職業發展中遭遇瓶頸和阻礙，成為優秀與平庸的分界線。
這要從兩個角度來理解。第壹個角度是我們做不到，因為我們想不到。既然無法在認知層面推進，那麽所謂的改變，在當事人看來，就成了壹種強迫和不適。雖然少數人會在強迫下形成行為習慣，但大部分人在堅持不下去的時候會忍無可忍或者選擇分手放棄；第二個角度是，即使妳想得到，妳還是做不到。這句話的意思是很多人在認知層面反應很快。比如現在的移動互聯網時代，他可能對人工智能、區塊鏈、大數據、* * *享受經濟的趨勢有了透徹的理解，他也開始做出改變和轉型。但當他在現實中遇到挑戰和問題時，卻習慣性地按照過去的思維方式行事，或者直接選擇退縮，幹脆逃回原來的舒適區，對變化視而不見。這兩個視角清楚地告訴我們，在過去，我們低估了行為慣性的影響。如果不能脫離原有的行為慣性，“給員工授權”可能真的是壹廂情願。
回到管理者的視角，在“員工授權”層面，管理者往往存在三個誤區:
第壹個誤區是壹切都可以“賦能”
不區分對象、發展階段、輕重緩急，壹提到授權，所有員工馬上就升職，往往會讓沒有目標、缺乏經驗、缺乏職業經驗的員工措手不及。也許，授權會變成放羊，團隊放任自流，最終得不償失。
所以要告誡管理者，千萬不能被神話“賦權”。給員工賦能並不意味著什麽都可以賦能。從員工的實際情況出發，發揮目標、計劃、輔導、激勵的管理作用，幫助員工進入良性發展軌道，而不是讓員工自生自滅。這恐怕不是壹種對他人和自己負責任的管理方式。有的員工要主動授權，有的員工要加強管理，壹刀切“授權”，最終傷害的是員工和公司。
第二個誤解是將權力下放視為“授權”
相對於過去的集權式管理，對管理者進行壹定程度的“分權”當然可以視為壹種有效的“員工賦權”方式。然而，權力下放並不意味著授權。如果不支持權力，不約束權力，不給權力機會，那麽這樣的分權其實就是壹種責任轉移。對於管理者來說，所謂賦權，既要給員工權利和責任，也要給員工機會和平臺。這樣的賦權可以幫助員工提升能力。
以海爾創客模式為例。從2014開始，海爾的員工成為創客，中層員工成為微主，高層員工成為平臺主，讓最接近壹線客戶的員工成為主體。圍繞終端客戶需求，海爾中高層為員工提供了平臺、資源、機會等方面的深度對接支持。同時，對能力較弱的員工進行必要的指導和培訓。在這種情況下，員工賦權成為整個組織資源協調和戰略落地的關鍵環節，員工賦權成為激活個體的戰略選擇。
第三個誤區是授權別人，忘了自己。
這尤其需要提醒管理者。要想賦能別人，首先要賦能自己。沒有“自我授權”的管理者，如何授權員工？因此，管理者應該自問如何實現自我賦權。這就要回歸到“賦能”的初衷了。授權作為積極心理學中的壹個術語，被引入管理科學，主要是通過言行、態度、環境的改變，給予他人正能量。因此，管理者自身言行、態度和習慣的改變是員工賦權的起點。大多數情況下，如果壹個企業的高層CEO無法實現自我賦能，如果大量的中高層管理者還停留在過去的管理風格，就會去談員工。