崗位職責劃分的意義1。工作職責是規範員工工作行為、實現專業分工、保證企業組織高效運轉的直接要素。
崗位職責反映了員工在具體的崗位活動中所享有的權利、義務和責任，詳細而嚴格地規範了員工的工作任務和責任範圍，實現了不同崗位和同壹崗位員工之間業務活動的專業化分工，所有崗位職責的集合構成了企業的業務執行範圍。崗位職責的有效履行和部門的壹體化運作，使企業的經營活動得以順利進行，從而保證了組織的高效運轉。
第二，崗位職責是強化企業管理措施，實現企業管理目標的基本依據。
崗位職責是對崗位工作內容和職責的基本規定，是工作執行標準的基本要求，是企業進行量化考核、績效評價和責任追溯的基本依據。企業應以崗位責任制為核心，以崗位職責為基礎，建立考核機制、約束和激勵機制等基本管理措施，以促進企業管理目標的實現。
崗位職責的重要性在制定崗位職責時，員工首先要真正了解工作的性質。崗位工作的壓力不是來自別人，而是來自員工的內心，從而轉化為積極工作的動力。而是要促進員工參與設定崗位目標，並努力激勵他去實現這個目標。因此，本崗位的目標設定、實施準備、實施後的評估都必須由本崗位員工來承擔，讓本崗位員工意識到本崗位存在的任何問題，並自行解決。他的上司只是起到壹個輔助他的作用，他的崗位工作是為他自己做的，不是為他的上司或老板做的。這個崗位是他展示個人能力和人生價值的舞臺。
在這個崗位上，每壹個階段工作的實施都應該由該崗位上的員工積極地進行，依靠自己的自我努力和自我協調能力。員工必須在自己的工作崗位上充分發揮自我解決、自我判斷和獨立解決問題的能力，從而最大限度地發揮工作成果的效能。因此，企業應該鼓勵所有崗位的員工不僅主動承擔自己必須履行的工作，而且主動參與自我決策和工作完成情況的自我評估。
其次，企業在制定崗位職責時，應考慮壹個崗位盡可能包含多個工作內容，以充分發揮長期從事單壹類型工作的員工的其他才能。工作職責的豐富內容可以鼓勵壹個多才多藝的員工充分發揮各種技能，也會收到鼓勵員工積極工作的效果。
第三，在企業人力資源允許的情況下，可以在壹些崗位職責中，設定在固定的時間內完成好既定的任務後，向其他崗位調動的權利。通過崗位轉換，從整體上豐富企業內員工的知識領域和操作技能，同時在企業內各崗位員工之間營造和諧的企業文化氛圍。
崗位職責的定義不是簡單地來自於對崗位持有者當前工作活動的歸納和概括，而是來自於基於組織戰略的工作目標的定義。根據梳理崗位職責的實踐經驗，我們將崗位職責構建的工作方法分為向下法和向上法兩種。
下行法
遞減法是壹種基於組織戰略和流程的工作職責分解的系統方法。具體來說，就是通過戰略分解得到職責的具體內容，然後通過流程分析明確該崗位在這些職責中應該扮演什麽角色，擁有什麽權限。
使用遞減法構建崗位職責的具體步驟如下:
第壹步是確定職位的目的。
根據組織的戰略目標和部門的職能定位，確定崗位目的。崗位(設置)的目的是說明設置崗位的總體目標，即簡明扼要地陳述崗位為什麽存在，它對組織的特殊(或獨特)貢獻是什麽。讀者應該能夠通過閱讀工作目標來區分這份工作和其他工作目標的區別。
工作目標的壹般格式是:工作基礎+工作內容(崗位的核心職責)+工作成果。例如，某公司計劃財務部經理壹職的總體目的可以表述為:在國家相關政策和公司工作計劃的指導下，組織制定公司的財務政策計劃和方案，帶領部門員工，提供包括成本、銷售、預算、稅務等在內的綜合財務服務。到所有部門，實現財務職能對公司業務運營的有效支持。
第二步:分解關鍵成就領域。
通過對職位目的的分解，得到職位的關鍵成就領域。所謂關鍵成就領域，是指壹個職位為了達到職位的目的，需要達到的幾個方面。我們以魚骨圖為工具，對上面例子的工作目的進行分解，得到計劃財務部經理的關鍵成就領域。
第三步，確定責任目標
確定責任目標，即確定該職位在這個關鍵結果領域必須達到的結果。因為崗位職責說明書是為了說明崗位任職者的職責和崗位要求的最終結果，所以從結果導向的角度來看，要明確關鍵結果領域要達到的目標，每個目標都不能偏向崗位的總體目標。例如，計劃財務經理的八個關鍵成果領域應實現以下目標。
第四步，確定工作職責
如前所述，我們通過確定責任目標來表達該崗位職責的最終結果，所以這壹步就是要確定任職者為了實現這些目標，在此基礎上要承擔什麽樣的活動和責任。
因為每項職責都是業務流程對崗位實施的壹項或幾項活動(任務)，所以崗位在每項職責中承擔的職責都要根據流程來確定，也就是說確定職責就是確定崗位在流程中扮演的角色。
在確定責任時，要根據信息的流入流出來確定崗位責任點。當信息傳遞到崗位時，意味著流程責任轉移到崗位；這個崗位處理完後，信息出來，表示責任傳遞到流程中的下壹個崗位。這個原則體現了什麽？基於流程？、?明確責任？的特點。
以某公司的招聘為例，員工招聘的工作流程可以分為四個環節:
(1)招聘計劃的制定、審核、批準；
(2)招聘費用的預算、審批；
(3)招聘的實施。其中，壹般人員的招聘由人力資源部和主管部門負責人參加；在高級管理層、人力資源部和(主管部門負責人)的參與下，招聘關鍵員工；
(4)招聘的反饋和檢查。
在招聘計劃的過程中:人力資源部招聘人員制定招聘計劃，然後上報人力資源部經理審核，這樣就完成了招聘人員制定招聘計劃的職責；該計劃的審核責任屬於人力資源部經理。審核沒有問題的，報人力資源總監審批。批準計劃的責任被轉移給人力資源總監。審核通過後，進入下壹階段的招聘流程。
從上面的例子可以看出，基於流程的責任分析明確了崗位在每個責任中應該扮演什麽角色，擁有什麽權限。為了清楚地表達職位在各種職責中的作用和權限，需要在職責描述中準確、規範地使用動詞，如上例？制造？、?審計？然後呢。認可？等等。
第五步:描述職責。
如前所述，職位描述是解釋職位持有者的職責和職位要求的最終結果。因此，通過以上兩步明確工作目標和主要職責後，我們可以將兩部分結合起來描述工作，即:工作描述=做什麽+工作結果。
上行法
上升法和下降法在分析思維上正好相反，是自下而上的方法？感應？。具體來說，就是從工作要素出發，對基本的工作活動進行邏輯分類，形成工作任務，然後根據工作任務的分類描述職責。雖然上升法與下降法相比不是特殊的系統分解法，但在實際工作中更具有實用性和可操作性。
用上升法寫職責的步驟如下:
第壹步，列出並合並基本工作活動(工作要素)，明確列出相應必須執行的任務；
第二步，指出每項任務的目的或目標；
第三步，分析工作任務，合並相關任務；
第四步，簡述各部分的主要職責；
第五步，根據崗位的工作目的，完善職責描述。
以某公司董事會執行秘書壹項職責的撰寫為例，表格中列出的工作要素有哪些？打印董事會會議記錄？該任務和職責是通過合並表中列出的所有任務而形成的。
自測方法
自測法是員工在工作壹段時間後，填寫壹份自測表，然後由人力資源部門進行統計，發現原職位描述不足的壹種方法。
優勢
a、可以收集員工的實際工作情況，發現原手冊的不足，反映當前管理控制中的不足；
b、可以提高員工參與度，節約責任成本。
劣勢
a、員工為了多拿工資，通常會誇大自己的工作；
b、人的性格和價值觀不壹樣，評價標準不壹樣。員工自我評價的內容有時會誤導審計人員；
c、壹些非日常職責會被省略。
流動方法
流程法是根據公司業務流程圖劃分員工職責，保證各部門職能銜接順暢的方法。
優勢
a、能更好地確定壹些難以確定的工作職責，並更好地將各崗位的職責聯系起來；
b、更能體現崗位的職能。這種方法制定的崗位職責層次分明，邊界清晰，可以避免相互扯皮的現象；
c、幫助公司重塑業務流程，從而從整體角度直觀反映內部控制的特點。
劣勢
壹、不能描述壹些不可分的復雜而具體的實際工作；
b、有時不能反映內部控制制度中的壹些弱點；
c，需要更高的技術和更多的時間。
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