績效管理常見問題及解決方案1。績效管理中的常見問題
概念不清晰
績效管理和績效考核是兩個不同的概念。很少有人知道什麽是績效管理，績效管理和績效考核有什麽區別。人們往往忽略了績效管理的大體系，單獨進行績效考核。沒有業績計劃，也沒有溝通。考核結束後，考核表發放，就沒有了。在這種情況下，績效管理的結果肯定不會理想。所以，企業實施績效管理最重要也是最首要的壹步就是落實到公司的管理層和員工身上？洗腦？要讓他們明白，沒有績效管理的其他環節，單純拿出績效考核是不理想的。
模糊定位
績效管理的應用可以滿足很多目的，每個公司的情況都不壹樣，所以在實施管理時應該有自己的目標和重點。壹些企業可以將績效管理上升到戰略實施的高度，並將其作為實現企業目標的重要工具。有些企業可以先把績效管理作為薪酬調整工具，成為企業激勵機制的重要組成部分。事實上，當許多企業的管理者被問及為什麽他們的企業實施績效管理時，大多數人都無法給出準確的答案。績效管理的實施需要結合企業的具體階段和具體情況。
觀念很難更新。
目前，績效管理理論層出不窮。企業需要不斷學習新理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人跟不上這個節奏。所以績效管理也要與時俱進，不斷更新觀念。
過分追求完美
在設計績效體系時，人們總是試圖設計得全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作完成的。考核需要關註20%的重點工作。如果考核太全面，重點不突出，考核項目太多，就很難確定對績效起作用的關鍵行為，無法為員工行為的改善提供指導。此外，企業試圖完美地設計考試表格，這帶來了操作上的困難。過於追求評價方法，比如有些公司高度重視360度反饋，卻不想知道自己的企業是否有推行這種績效評價方法的文化背景。
民主化陷阱
設定績效目標時，員工和主管應就績效目標達成壹致。但由於人的自私心理，除非喜歡追求成就感和挑戰，大多數人都會給自己設定盡量少的績效目標，考核標準也要定得寬松壹些。民主是必要的，但過度的民主是不夠的。應該征求員工的意見，但不能壹味遷就。
指標很難確定。
指標是指對員工進行考核的方面。如果指標設計得不好，可能無法反映員工的真實表現，甚至給出壹個錯誤的反映。考核指標的設計可以說是績效管理中的壹個難題。
標準很難確定
績效考核的標準如何確定也是壹個問題。如果標準太低，這樣的考核就沒有意義，因為誰都能達到。如果標準太高，員工再努力也達不到，士氣會受到打擊。俗話說，跳起來摘桃子，是樹立標準的形象比喻。
目標很難量化。
量化是設計績效考核指標和標準的基本原則。量化主要是因為可以客觀，排除主觀性和隨意性。但也不要太迷信量化，希望什麽都要量化。對於輸出的質量，量化是沒有問題的。但是工作態度等內容很難量化。
不重視溝通
有些領導不知道績效管理的含義，不明白溝通是績效管理的核心。常見的現象是，考核分數由主管打分，打分完交給人力資源部，下屬不清楚上級給自己打了多少分。即使員工先給自己打分，再由主管打分，主管也不會給員工解釋，因為主管和員工的分數不壹樣。員工無法通過考核知道自己需要改進什麽，所以以前做得不好的，以後還是會做得不好。
二，做好績效管理方案
績效管理的目的是保持員工的工作積極性。這時候最合適的手段就是把設定目標和提供支持反饋結合起來。
目標設置
在設定目標的時候，最重要的是能夠檢查，也就是確認妳能夠回答這個問題:我怎麽知道我成功了？有必要確保既定的目標與組織的總體目標相壹致。我們還必須確保每壹項任務甚至每壹個行動都是為了推動員工、團隊或者整個組織朝著同壹個方向前進。員工需要知道他們的工作如何與組織目標相聯系，以及他們應該做些什麽來創造更高的價值。相關性很重要。？
為了保證相關性，企業應該實施？逆向思維？模式。這是因為？逆向思維？把實際問題和緊迫因素放在壹起考慮。否則，人們很容易在未來半年設定壹個目標，並說:？現在還早。我現在不需要做任何事情。？逆向思維可以幫助員工認識到，要想在/月/日達到壹定的目標，必須在本周內完成X、Y、Z任務。通過逆向思維，員工可以看到裏程碑和行動步驟，但不壹定要以月為單位，也可以以周為單位，甚至可以制定壹個日常任務管理系統作為日常行動步驟。
提供反饋和支持。
商業領袖如果想要保持員工的意願和績效，需要掌握的第二個技能是如何提供日常輔導、支持和資源，幫助員工實現既定目標。為了實現上述目標，管理者需要養成經常提供反饋的工作習慣。反饋必須及時，員工必須善於在需要時提供明確的指導。同時，妳要善於以解決問題為目標與員工交談。這類似於？妳做到了。妳沒有達到我們預期的結果。我們先回顧壹下哪裏出了問題，然後集思廣益找出原因。現在是什麽情況？我們如何改變才能實現我們的目標？
此外，還有壹種特殊形式的反饋，即發展反饋。這是壹段關於員工目前表現的對話。很多時候，這種反饋操作很難，因為它關乎員工的發展，通常涉及到員工的行為、態度和信念。企業領導首先要取得員工的同意，然後實施反饋。好消息是，經理可以提供幾乎任何形式的反饋，只要他們不進行主觀判斷和指責。關鍵是在實施反饋時，要認為員工的願望是好的。只要獲得並能掌控足夠的信息、技術和能力，誰都想做到最好。如果沒有，采取研究遇到的問題的方法。
很多時候，領導會陷入困境，即使是最有經驗的領導也會覺得難以應對。在目前的經濟形勢下，領導者的行業在健康發展的時候，挑戰只是避免身邊可能出現的厄運和困境，讓自己時刻處於良好的環境中。然而，當行業環境變壞時，管理者的挑戰就更加艱巨了。對他們來說，有很多情感問題需要處理。
無論如何，領導者需要回顧過去，認清當前形勢。我必須盡可能地從過去的經驗中學習。在做這種反思的時候，大多數人用兩個標準來判斷自己是不是成功的老板。第壹個因素是能否為員工設定有意義的目標，第二個因素是能否提供指導和支持，幫助員工保持工作熱情和績效。即使在最困難的時候。