績效考核中存在的問題與對策績效考核是人力資源管理的核心職能之壹。是保障並促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的壹種管理行為。績效考核是企業以既定標準為依據對其員工的行為表現和工作方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。
通過考核管理人員可以及時準確地獲得員工的工作信息，並以此作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動報酬、職位晉升、工作調動、人力資源開發、激勵以及辭退等工作的科學性，還可以為企業決策提供參考依據。
績效考核可以使員工工作貢獻對等於其既得利益，增強員工對企業的信賴感和歸屬感，提高工作效率從而有利於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，隨著人力資源管理在企業運營中的地位的提升，如何提高績效考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關註的焦點。
壹、績效考核存在的問題作為人力資源管理的核心內容之壹，很多企業已經認識到績效考核的重要性，並進行了大量的探索，但仍然是管理人員的棘手問題。目前在績效考核中存在的問題主要表現在以下四個方面：
（壹）難以建立科學客觀的考核標準
首先績效考核標準不明確，主觀性強。考核標準應該根據員工的工作崗位職能設定；應該建立在工作分析的基礎之上，確保績效評價標準是與工作密切相關的客觀性指標；應該分階段設定合理且具有挑戰性的目標。績效評價標準不嚴謹，就無法得到客觀的績效評價結果，而只能得出壹種主觀的印象和感覺。比如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松，壹些員工水平壹般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。
其次是評價指標不科學。使用什麽指標來確定員工的績效是壹個比較重要而又較難解決的問題。對於科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業考慮的並不周到，定性判斷多，缺乏定量判斷。比如，就工作態度來說，什麽樣的工作態度是“好的”什麽樣的工作態度“壹般”，不同的人會有不壹樣的看法。采用過多的定性指標，無法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最後考核的內容不完整，不能全面地評價工作業績，或以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績效。
另外很多企業的考核內容千篇壹律不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。
（二）考核者主觀因素產生的問題在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的重要決定因素，但在考核過程中考核者總是會存在壹些心理幹擾，影響考核的質量。
1．暈輪效應。暈輪效應是考核者對某壹方面績效的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被考核者的某壹特點擴大化，以偏概全。通常表現為壹好百好，或壹無是處，要麽全面肯定，要麽全面否定，因而影響考核結果。例如：壹位對主管人員表現十分不友好的員工通常不僅在 “與其他人相處的能力”這壹方面得到較差的評價，而且在其他績效要素上也會得到較差的評價。這種情況顯然會影響考核的真實性。
2．偏松或偏緊傾向。有些主管人員傾向於壹直對下屬的工作績效做較高的評價，而對另壹些主管人員卻傾向於較低的評價。績效考核要求考核具有某種程度的確定性和客觀性，但要考核者要做到完全客觀是很難的。偏松或偏緊傾向的原因主要是缺乏明確、嚴格、壹致的判斷標準，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標準上主觀性很強。
3．居中趨勢。在確定評價等級時，許多監督人員都很容易造成壹種居中趨勢。使得大多數員工的考核得分在“平均水平”的同壹檔次，並往往是中等水平或良好水平。這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。這樣做的結果是使考核結果失去價值，因為這種績效考核的結果不能在人與人之間進行區別，既不能為管理者制定決策提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，績效考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。
4．近因效應。近因效應是由於考核者對被考核者的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，從而對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最後壹階段的考核。尤其當被考核者在近期內取得了令人註目的成績或犯有錯誤時，近因效應會使考核者出現偏高或偏低的傾向。
5．偏見效應。成見效應是考核者由於經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板影響。例如：有研究表明，在工作績效考評中存在這樣壹種穩定趨勢，即老年員工（60 歲以上者）“工作完成能力”和“工作潛力”等方面得到的評價均低於年輕員工。
6．對比誤差。對比效應是由於考核者對某壹員工的評價受到之前的考評結果的影響而產生的。假定評定者剛剛評定完壹名績效非常突出的員工，緊接著評定壹名績效壹般的員工，那麽很可能將這名績效本來屬於中等水平的人評為“比較差”。對比效應也很可能發生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去的績效進行對比的時候。如壹些以前績效較差而近來有所改進的人可能被評為“較好”。