目前，大多數企業都在開展績效考核，但是績效管理的實施效果並不理想。究其原因，是壹些企業在績效溝通環節上經常不做或做得不到位，溝和不通的情況經常發生。“績效溝通是績效考核的生命”，是績效考核的關鍵環節。績效考核的實施會因為溝通不充分而大打折扣，這勢必會引起企業管理者的重視。“釘子戶”李剛的抗議李剛是壹家電源制造企業的年輕客戶經理，碩士學歷背景，客戶資源不錯，但個性很強的李剛往往是公司各項規章制度的“釘子戶”。果然，在執行公司新的績效考核辦法的過程中，李剛又壹次“撞炮”了。李剛所在的公司實行的新的考核方式是根據本月的工作時間和工作完成情況來考核每個員工的工作。考核結果與工資中的績效工資掛鉤，績效工資與員工當期的相關業績掛鉤。因為公司有很好的信息化基礎，工作時間是根據員工每天在信息系統上填寫的工作時間表和其直接上級對員工工作時間的審批來累計的，員工的工作完成程度也是上級對員工本月任務完成情況的客觀反映。上月底，公司績效考核專員根據信息系統提供的數據，發現李剛上個月的工作時間與標準工作時間相差甚遠，李剛的工作完成度也較低。相關工資公式算下來，李剛這個月的績效工資要扣1000多元。拿到工資的李剛對降薪很激動，提出了以下問題:1，工作安排沒寫不是他的錯，因為上級朱主任沒有及時下達任務；2.他不應該為沒有完成相關經濟目標負全責，因為這關系到整個公司的團隊力量；3.在工作過程中，朱主任未對其工作進行監督和指導；與同崗位的同事相比，他認為自己成績比別人好，但工資卻比同事低很多，這是不公平的。帶著壹身的憤懣，李剛走進了公司總經理趙軍的辦公室，趙軍壹向以嚴厲著稱...這是誰的錯？這是壹起典型的由績效評估結果引發的糾紛。這場糾紛涉及的三方分別是:績效評價對象李剛；朱董事-績效考評員；趙總-表演評委。簡而言之，就是運動員、裁判員和運動會主席之間的故事。先說三人的心理分析:李剛:考核不公平。李剛對考核不公的看法，源於他對考核過程責任的不認同，以及對考核結果橫向比較內在公正性的不滿。朱主任:考核確實很無奈。朱導演對李剛壹直有“愛惜人才”的心理，對李剛平時的壹些表演也只是“點到為止”。按照系統計算出來的考核結果，朱主任也很驚訝，面對這樣的結果，他感到壓力很大。趙總:評估應該是公平和嚴格的。面對考核結果，要公正嚴格處理，不能因為任何壹個個人而違背考核原則。考核的意義是讓員工更好的工作，同時提升自己。考核的重點不僅是考核結果，更是考核過程。綜上所述，我們可以看出，問題的關鍵在於對考核過程的溝通和處理不當。作為李剛，他應該在新的考核辦法實施後積極配合公司。他不應該因為上級的懈怠而放松自己。當他在工作過程中需要動用公司的資源時，應該主動和上級溝通，而不是被動的等著公司來認定責任和獎懲。至於和同事橫向比較，也是因為李剛對考核缺乏了解。評估是對工作過程的綜合評價，而不是對工作表現的簡單反饋。公司的工作業績更多體現在員工的相關獎金上。朱主任作為李剛的直接主管，在日常工作中應該及時提醒和糾正李剛的壹些工作行為，而不是束縛他的手腳。面對管理上的困難，也要及時向上級請示，尋求上級在方法上的支持和建議，以免激化矛盾，造成自己的被動局面。因此，本案中，矛盾的根源在於李剛自身對績效考核的認識和了解不足，同時李剛的直接主管朱總監在考核過程中忽視了績效溝通，缺乏管理的力度和方法。管理應該是“知行合壹”1。績效管理要重視過程溝通和反饋。我們常說的績效管理通常由六個部分組成，即績效目標制定、績效目標溝通、績效日常反饋與溝通、績效結果評估、績效面談和績效結果應用。這六個環節形成壹個閉環，壹個有效的循環代表著績效管理的順利進行。而很多企業忽略了日常績效反饋溝通這壹環節，把大部分時間花在了其他五個有形的環節上，這是壹種重結果輕過程的行為。任何結果都是過程中行為積累造成的。沒有過程的管理，就很難控制結果的產生。事實上，溝通在績效管理的每壹個過程中都是不可或缺的。壹、績效目標的制定與溝通本案中，朱主任沒有及時與李剛溝通績效目標，以為下屬會自覺完成工作。其實他的下屬未必知道上級的期望。當代管理大師肯？布蘭查德在他的《壹分鐘內的經理》壹書中指出，“在相當多的企業中，員工實際上並不知道他們的上級或企業對他們的期望是什麽，因此在工作中往往會出現壹種‘職業偏好癥’——即他們做了太多上級沒有期望他們做的事情，但在管理者期望他們有所成就的領域卻沒有取得成就。這種情況完全是因為上級沒有給員工設定目標，或者沒有把目標設定明確傳達給員工。”這種觀點指出了員工績效管理中壹個長期被忽視的問題——在很多情況下，員工的低效率績效並不是因為他們的能力或積極性低，而是因為目標的模糊性。績效體系是整個薪酬體系的基礎。如果這個問題解決不好，薪酬體系的合理性和公平性必然會受到挑戰。二、績效日常反饋與溝通本案中，朱主任作為李剛的直接主管，在日常工作中沒有及時提醒和糾正李剛的部分工作行為，導致問題在考核後才被發現。績效考評人員在績效管理過程中，發現問題要及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決方案，使績效得到及時提升。這樣既避免了績效結果的惡化，又履行了領導的責任，加強了與員工的感情。績效考核對象在發現自己的績效問題時，也要主動與上級溝通。畢竟績效考核是對自己工作的衡量。綜上所述，在履行過程中經常溝通，及時反饋，會讓雙方對履行結果感到正常合理，這是意料之中的，避免了很多履行糾紛。第三，績效考核結果的面談和溝通。績效考核結果出來後，有些管理者認為與員工溝通考核結果是應該的，但真正溝通起來困難重重。為了達到良好的溝通效果，需要許多條件。與其這麽復雜，不如減少擔心。尤其是如果溝通效果不好，還會引起糾紛，造成緊張和矛盾。正確的做法應該是:首先，明確參與評估的人員和機構。壹般情況下，直接主管、同事、員工本人、下屬甚至工作業績考核委員會都是考核工作的參與者；其次，考核結果壹定要面試。這是考核結果出來後極其重要的壹個環節。因為對員工的考核本身並不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有壹致的認識，對改進目標和方向達成* * *理解，員工接受考核結果，並準備朝著改進目標努力，考核才是真正有效的。當然，處理好溝通的每壹個環節都是需要勇氣和條件的，這也是對我們企業管理者水平和才華的考驗。2.績效管理要註重制度的完善和修訂。公司的績效管理系統是壹個新的系統。即使是在理想狀態下確定的管理體系，在實際操作中仍然需要與企業文化相融合，需要逐步得到員工的認可。因此，系統運行初期發現的問題應及時改進。比如評價結果是否應該和工作時間直接掛鉤。3.重視考核人的績效管理培訓。績效考核人往往是公司主管級別以上的幹部。在公司的績效管理中，他們是各個方面的實施者。他們對績效管理的理解會影響考核結果的公平性和考核管理的有效性。面對員工，他們往往是績效管理中各種問題的最終解釋者，所以非常有必要重點培養他們。在對他們進行培訓時，不僅要註重考核方法的培訓，還要註重績效溝通的方法和技巧的培訓，讓他們真正理解績效考核的意義，並在員工的日常管理中有效運用績效考核的結果。4.建立順暢的績效溝通渠道。績效管理的結果往往與員工的工資掛鉤，但由於各個企業工資與績效考核掛鉤的部分和幅度不同，所以也有所不同。但正因為如此，績效考核的結果變得異常敏感。如果在過程中處理不好，很容易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤會。這個時候，擁有壹個暢通的績效溝通渠道就顯得極為重要。我們應該建立員工投訴機制和渠道。如果員工對績效考核結果有異議，可以提出投訴。在溝通渠道中，關鍵人物是各級績效考核的評委。根據每個公司不同的績效考核方式，可以是公司的各級上級，人力資源工作的負責人，也可以是公司受人尊敬的領導。他們的公正往往是公司公平實施績效管理最堅實的後盾。溝通能力作為管理者的必備技能，應該在績效管理中得到充分體現。溝通的質量決定績效考核的質量，同時影響企業目標的實現和員工價值的提升。各級管理者不僅要理解溝通的重要性，而且要在實際工作中有效地實踐溝通。管理之道不僅在於“知”，更在於“行”。
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