如果妳是壹名企業績效考核的新手，無論妳之前看過多少關於績效考核的書籍，或者聽過多少關於績效考核的課程，我相信，此時此刻，妳印象中關於績效考核的概念，其實是模糊的，關於什麽是績效，什麽是績效考核，腦海裏並沒有壹個清晰的標準答案。
為什麽會出現這種情況呢?因為績效考核是壹個操作過程，是以目標為導向的壹個具體行為結果，並不是大會開始的開場白，也不是領導的發言稿，而是根據工作職責，確定行動目標，運用討論的標準，對員工過去的行為、方法，進行合理的評估，得出壹個公正結果的過程。
分享壹個關於績效的小故事：據說美國華盛頓廣場有名的傑弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現裂紋。為能保護好這幢大廈，專家們進行了專門研討。
最初大家認為損害建築物表面的元兇是酸雨的侵蝕。專家們進壹步研究，卻發現對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所用的清潔劑。那為什麽每天要沖洗墻壁呢?是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什麽會有那麽多鳥糞呢?因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什麽會有那麽多燕子呢?因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什麽會有那麽多蜘蛛呢?因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什麽有這麽多飛蟲?因為飛蟲在這裏繁殖特別快。而飛蟲在這裏繁殖特別快的原因，是這裏的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什麽這裏最適宜飛蟲繁殖?因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖………由此發現解決的辦法很簡單.只要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的壹套套復雜而又詳盡的維護方案也就成了壹紙空文。我們處理績效問題，若能這樣透過重重迷霧，系統思考，追本溯源，縱觀整體，抓住事物的根源，往往能夠起到四兩撥幹斤的功效。
就如傑弗遜紀念大廈出現的裂紋，只要關上窗簾就能節約幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料未及的。那麽我們在遇到重重問題迷霧的時候，真的能關上窗簾嗎?這就是績效要解決的問題。這是歷史上壹個制度建設的著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。
壹些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是壹些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什麽醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。壹旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對於這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。
有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以後，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12﹪，其中最嚴重的壹艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。
英國政府想了很多辦法。每壹艘船上都派壹名政府官員監督，再派壹名醫生負責犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來壹些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合汙就被扔到大海裏餵魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人。
政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉，死亡率壹直居高不下。
壹位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在於政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論妳在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。
問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每壹個上船的人都健康地到達澳洲。壹個人就意味著壹份收入。
自從實行上岸計數的辦法以後，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有壹個人死亡。
這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業的績效導向決定了員工的行為方式。
什麽是績效績就是業績，是壹種結果，體現企業的利潤目標；效就是效果，是壹種行為，體現企業的管理成熟度。在人力資源管理方面，績效是指主體行為或者結果中的投入產出比，可以定義為“個人、團隊或組織從事壹種活動所獲取的成績和效果”。
績效就是結果，就是收獲，是投入了要素之後的產出，付出了成本之後的收益。凡是有活動，就會有結果，即績效。績效有大有小，有好有壞，按照活動參與主體是個人、團隊還是組織分類，可以分為個人績效、團隊績效和組織績效。對壹個組織內的關聯活動而言，個人績效、團隊績效和組織績效既有區別又有聯系。壹方面，三種績效的層次不同、大小有別；另壹方面，三者又聯系密切，團隊績效取決於個人績效，組織績效又取決於團隊績效。績效是組織中個體在特定時間內的可描述的工作行為和可測量的工作結果，以及組織結合個體在過去工作中的素質和能力，指導其改進完善，從而預計該個體在未來特定時間內所能取得的工作成效的總和。
績效是壹個組織或個人在壹定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源；產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況，要想得出壹個具體的數據，由此衍生出了績效考核的概念。
績效考核（performance assessment)是壹項系統工程。績效考核的定義是：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，評估時根據員工職級的差別，采用不同的考核方法或手段，並運用評估的結果對員工未來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業在制訂發展規劃、戰略目標時，為了更好地實現這個目標，需要把目標分階段分解到各部門，最後落到每壹位員工身上，也就是說，每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的壹個跟蹤、記錄、考評的過程，績效考核是有時效的，對被考核主體過去行為及結果進行評價並對其未來產生影響。
從績效考核發展歷史來看，它最早起源於英國，是西方公務員制度的_項重要內容，也是提高政府工作效率的中心環節。1854-1870年，英國文官制度改革，註重表現、看才能的考核制度開始建立，並開始實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎懲與職位升降。績效考核的實行，充分調動了英國文官的積極性，提高了政府行政管理的科學性，改善了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行，為其他國家提供了經驗和榜樣。
美國於1887年也正式建立了考核制度，強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此後，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官績效考核制度。這些制度有壹個***同的特征，即把工作實績作為考核的最重要內容，同時對德、能、勤、績進行全面考查，並根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升與否。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的壹項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節，各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利於依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利於人民群眾對公務員進行必要的監督。
西方文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核，通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，並作為獎懲、培訓、辭退、聘任與晉升等實施的基礎與依據。
我國的績效考核起步於改革開放時期，20世紀90年代隨著人事管理讓位於人力資源管理後，被我國廣東沿海地區的大型企業所應用。人力資源管理中的績效考核模塊，正是在那個時候開始被人力資源管理者所認識，壹些大中型企業開始推行績效考核，並在人力資源部設立績效專員職位，負責企業績效考核工作的實施，有些集團化企業也開始在集團總部設立績效主管或績效經理職位，也有企業設立績效總監，這為推行績效考核的專業人才提供了職業生涯發展通道，使績效在人力資源模塊中顯得尤其重要。
績效考核與績效分配有何區別說到績效，很多人都以為是扣錢，扣錢的是KPI，而正在的績效管理應該是績效分配，是利後的分配，而不是利前分配。