壹般來說，績效考核體系的設計主要包括三個方面:壹是績效考核目標的設定，二是績效考核周期的確定，三是績效考核主體的選擇。
壹、績效考核目標
績效考核目標又稱業績目標，是績效考核過程中對員工工作任務和要求的界定，是員工績效考核的參照系。績效目標由績效指標和績效標準組成。
1，績效指標
績效指標指的是績效的維度，也就是說從哪些方面來考核員工的績效。績效指標的設置應註意以下問題:
(1)績效指標要切合實際，也就是說績效指標要根據員工的工作內容來確定。因為績效考核的根本目的是提高員工的工作績效，績效指標應該反映員工的工作內容，從而有助於發現員工工作中的不足和問題，有針對性地進行改進。在壹個企業中，每個員工的工作內容是不同的，所以他們的績效指標也應該是不同的。
(2)績效指標要有效，也就是說績效指標要涵蓋員工的所有工作內容，這樣才能準確評價員工的實際表現。這包括兩層含義:壹是指績效指標不能缺失，員工的所有工作內容都要納入績效指標；二、績效指標不得溢出，超出職責範圍的工作不得納入績效指標，如圖(略)。從上圖可以看出，有效績效指標是績效指標和實際工作內容重疊的部分，左邊的陰影表示績效指標溢出，右邊的陰影表示績效指標缺失。這兩個圈的重疊越大，績效指標的有效性越高。為了提高績效指標的有效性，績效指標應根據崗位說明書的內容來確定。
(3)績效指標要具體，即指標要明確指出考核內容是什麽，不能太籠統，否則考核主體就無法進行考核。比如在評價壹個老師的工作業績時，“教學情況”就是壹個未指明的指標，因為教學情況涉及很多方面。如果用這個指標考核，考核科目就無從下手，要分解成以下幾個具體指標:“上課準時”、“講課內容邏輯性”、“講課方法生動性”，這樣考核會更有針對性。(4)績效指標要明確，即當對指標有多種不同理解時，要明確其含義，不要誤解考核主體。比如對“工程質量達標率”這個指標有兩種不同的理解，壹種是指“合格工程占已完工工程的比例”，另壹種是指“合格工程占應完工工程的比例”，這兩種理解都是很大的。
5]績效指標要有所不同，這包括兩個層面的含義:第壹，對於同壹個員工，每個指標在整體績效中所占的比重應該是不同的，因為不同的指標對員工績效的貢獻是不同的。比如對於總經理辦公室主任來說，公關能力相對來說比策劃能力更重要。這種差異通過各指數的權重來體現。第二，對於不同的員工，績效指標應該是不同的，因為每個員工的工作內容是不同的。比如銷售經理的績效指標要和生產經理的績效指標不壹樣。另外，即使有些指標相同，權重也要不同，因為每個崗位的側重點不同。比如，規劃能力對於企業規劃部經理來說比對於法務部門經理來說更重要。
[6]績效指標應該是可變的，這也包括兩個層面的含義:壹是指在不同的績效周期中，績效指標應該隨著任務的變化而變化。例如，如果企業下個月沒有招聘新員工的計劃，那麽人力資源經理下個月的績效指標就不應該設置與招聘相關的指標，而應該增加與培訓相關的指標。第二，在不同的績效周期中，各個指標的權重也要根據工作重點的不同而不同，崗位的工作重點壹般是由企業的工作重點決定的。比如壹個企業下個月要重點提高產品質量，那麽質量指標在整個績效指標中的比重就要相應提高，以引起員工對質量的重視。
2.性能標準
績效標準定義了員工的工作要求，即員工應該如何、在何種程度上完成績效內容所定義的事情，例如，“產品合格率達到90%”，“接到投訴後兩天內給客戶壹個滿意的答復”等等。績效標準的確定有助於保證績效考核的公平性，否則無法確定員工的績效好與不好。在確定績效標準時，要註意以下幾個問題:(1)績效標準要明確。根據目標激勵理論的解釋，目標越清晰，對員工的激勵效果越好。所以在確定績效標準時，要具體明確，不能含糊，這就要求盡可能使用量化標準。為了方便大家理解，我們來看壹個例子。某公司對人力資源部招聘主管的績效標準如下:
①接到其他部門的人力資源需求後，能迅速招聘到合適的人員；
②員工招聘成本相對較低。
這樣的業績標準很不明確。“能夠快速招到合適的人”，什麽叫快速，壹周還是兩周，根本不清楚。“招聘成本比較低”，具體怎麽低沒有具體說明。量化績效標準應規定如下:
①收到其他部門的人力資源需求後，在五個工作日內招聘合適的人員；
②員工招聘費用應控制在每人150-200元之間。
量化績效標準主要有三類:壹是數值標準，如“銷售額50萬元”、“平均每20元成本”、“投訴不超過5人”；二是百分比標準，如“產品合格率95%”，“每次培訓滿意率90%”。三是時效標準，如“接到任務後3天內完成任務”、“1個工作日內回復申請人的工作申請”等等。
績效標準有兩種量化方式，壹種是以絕對值量化，比如上面的例子；另壹種是用相對的方式量化，比如“銷售額增加10%”，“成本下降5元”。這兩種方式的本質其實是壹樣的，只是表現形式不同。
另外，有些績效指標是無法量化的或者量化的成本比較高，主要是能力、態度等工作行為的指標。對於這些指標，明確績效標準的方法是對行為進行具體描述。比如對於談判能力，可以給出五個層次的行為描述，這樣這個指標的績效標準就比較明確了。見表2:表2:談判能力的表現標準。
分級定義
s有很強的談判能力。在與外部組織或個人談判時，他能非常準確地引用相關法律法規，熟練運用各種談判技巧和方法，說服對方完全接受我們的合理條件，從而為公司贏得最大利益。
a有很強的談判能力。在與外部組織或個人談判時，他能準確引用相關法律法規，熟練運用各種談判技巧和方法，說服對方基本接受我們的合理條件，從而為公司贏得壹些利益。
b的談判能力壹般。在與外部組織或個人談判時，他基本能準確引用相關法律法規，並運用壹些談判技巧和方法。在做出壹些讓步後，他可以在不對公司利益造成損失的情況下，與對方達成協議。
c談判能力差。在與外部組織或個人談判時，引用相關法律法規會出現壹些錯誤，很少使用談判技巧和方法。只有做出大的讓步，才能和對方達成協議，這樣會讓公司利益受到壹定的損失；有時候是無法和對方達成壹致的。
d談判能力很差。在與外部組織或個人談判時，引用相關法律法規的錯誤相當多，基本上不會使用談判技巧和方法，往往無法與對方達成壹致，導致公司利益遭受重大損失。
⑵績效標準要適度，也就是說標準的設定要有壹定的難度，但員工通過努力是可以達到的。通俗地說，就是“可以跳著摘桃子”。這也是來源於目標激勵理論的解釋。如果目標太容易或太難，對員工的激勵作用就會大打折扣。所以績效標準的制定應該在員工能夠達到的範圍內確定。
(3)績效標準應該是可變的，這包括兩個層面的含義:壹是指對於同壹個員工，在不同的績效周期，隨著外部環境的變化，績效標準也可能發生變化。比如空調銷售員，因為銷售分淡季和旺季，淡季的業績標準要低於旺季。第二，對於不同的員工，即使是同壹個績效周期，由於工作環境不同，績效標準也可能不同。還是以空調銷售人員為例。有兩個業務員，壹個在昆明工作，壹個在廣州工作。因為昆明的氣候，對空調的需求基本沒有，而廣州的需求比較大。所以這兩個業務員的業績標準應該是不壹樣的。在廣州工作的業務員業績標準應該比在昆明工作的業務員高。二、績效考核周期
績效考核周期，又稱績效考核期，是指員工被考核的頻率。因為績效考核需要消耗壹定的人力物力，考核周期過短，會增加企業管理成本的支出；績效考核周期過長會降低績效考核的準確性，不利於員工工作績效的提高，從而影響績效管理的效果。績效考核周期的確定應考慮以下因素:
1，頭寸的性質
不同的崗位有不同的工作內容，所以績效考核的周期也應該不同。壹般來說，壹個崗位的工作績效比較容易考核，考核周期也比較短。比如工人的考核周期要相對短於管理人員。其次，崗位的工作績效對企業的整體績效影響較大，考核周期相對較短，有助於及時發現問題並做出改進。比如銷售崗位的績效考核周期要相對短於物流崗位。
2、指數的性質
不同的績效指標性質不同，考核周期也應該不同。壹般來說，性質穩定的指標考核周期相對較長；反之，考核周期相對較短。比如員工的工作能力比工作態度相對穩定，所以能力指數的考核周期相對長於態度指數。
3、標準的性質
在確定考核周期時，還要考慮績效標準的性質，也就是說，考核周期的時間要保證員工能夠通過努力達到這些標準。這其實和業績標準的適當性有關，比如“銷售額50萬”的標準，根據經驗需要2周左右才能完成。如果考核期定為1周，員工根本完成不了；如果設定為4周，是非常容易實現的。在這兩種情況下，評價員工的績效都是沒有意義的。
三、績效考核的主體
考核主體是指考核員工績效的人員。經過近幾年的發展，大多數企業在實施績效考核時已經基本放棄了被考核者的上級作為單壹考核主體的做法，而是普遍引入了360°考核，以實現績效考核的公平性和客觀性。但由於大部分企業並不真正了解360°考核，所以在設置考核科目時存在問題。這些企業規定，所有考核指標都要由被考核者的上級、同級和下級進行考核，但不同的考核主體在最終計算考核結果時所占的比重不同。這看似公平，實則包含更大的不公平。我們知道，被評估者的評估內容是由壹系列評估指標組成的，不同的主體對不同的評估指標有不同的理解。有些考核指標是被考核者的上級最了解的，比如被考核者的工作表現和業務知識。有些考核指標是被考核者的同行最清楚知道的，比如被考核者的溝通協調能力和協作能力；但有些考核指標只有被考核者的下屬才懂，比如被考核者培養下屬的能力。如果讓不知道某個評價指標的受試者來評價這個指標，那麽評價結果就非常值得懷疑。為了保證績效考核的客觀性和公正性，要根據考核指標的性質選擇考核主體，選擇的考核主體應該是最了解考核指標的人，比如同事考核的“協作”，下屬考核的“培養下屬能力”，客戶考核的“服務及時性”。因為每個崗位的績效目標是由壹系列指標組成的，不同的指標由不同的主體考核，所以每個崗位也有多個評級主體。另外，當不同的考核主體對壹個指標有了更好的理解，這些主體就要對這個指標進行考核，盡可能消除考核的片面性。