在績效考核系統中，總會有壹些抱怨，通常有以下幾種:
不可否認，績效考核在某種程度上確實有點雞肋，有點可惜。這是壹個老板有時候不滿意，經理不喜歡，HR沒辦法，員工總覺得不公平的體系。
雖然很多企業壹直在努力尋找更科學的替代工具，但是在有更好的方法之前，大家都得繼續使用，所以各方都不滿意的情況會壹直存在。
今天先不討論怎麽做績效管理或者績效評估，減少各方抱怨，讓大家相對滿意。專家們壹直在為此努力，所以給他們壹些時間。在這裏，我們只說最真實的事-
和妳分享壹個故事。
職業生涯早期，有過壹次跳槽，下半年七八月份入職。當然，我壹直很努力，但是到了年底，我的績效考核結果是C (a ***4級，最差的是D不合格；c剛好通過)。
我記得我的直屬領導跟我溝通的時候說:“妳的工作表現很好，上手很快，平時也很積極。保持下去……”
首先，她說了我壹大堆優點，連壹個缺點都沒提；但是，她接著說，“我們部門今年的整體表現非常好。大家都在努力，但總要有強制分配。下半年妳來了，這個C就得給妳了，不是說妳不好。c也是合格的結果……”
不難想象聽到這些後的心情。我既猶豫又不甘心。從小到大，無論是上學還是工作，在壹群人中，我基本都是在優秀和優秀的範疇。C是什麽，所以我不能接受這個結果。雖然不是最差的，但已經是我歷史上最差的了。我以為有投訴機制。我決定上訴。
於是，我做了壹件現在看來不太明智，但我當時認為絕對正確的事。
經歷了申訴過程，最後的評價結果當然不意外，還是c。
“看到這個測評結果，是不是覺得很尷尬，這麽努力，最後只是個C？”
“嗯嗯！”我拼命點頭。
她笑著說:“我給妳打個比方。我們以跑步為例。壹個團隊壹起跑長距離。當然，我們相信每個人都在努力奔跑。即便如此，我們還是能看到，在這個團隊裏，總有壹些人跑在前面，壹些人跑在後面。
“跑在前面，可能是他們先天條件更好，比如腿長，爆發力強，專業技術紮實，後天訓練時間多...所以這些人，呈現出來的成績都比較好，跑在隊伍前面。
“有壹些人，可能天生比較小，身體素質比較弱，或者剛入隊，所以訓練強度和時間會跟不上...所以這些人，即使盡了最大努力，最後還是會落在團隊後面。
“所以我們可以看到，即使每個人都很努力，盡了最大努力，最終也不可能跑在前面，結果還是會有差距。
“今天的評估分數是該團隊當前演示的結果。
“不要壹直盯著這個C，這只是妳第壹輪的成績，不壹定符合妳的心理預期，說明妳對自己有要求。我能理解妳的不滿。但這不壹定是壞事，它會更多地促進妳，努力做得更好。而且我相信在下壹輪，妳壹定會跑到隊伍的最前面。妳怎麽看？”
我想把這個故事分享給大家，分享給所有人。
分享給HR，這樣以後遇到員工績效投訴的時候，不要第壹反應:煩！要麽是煩這個員工不好處理，要麽是煩這個部門的負責人處理不好下屬，然後要硬著頭皮處理。最後往往是員工和部門負責人的矛盾經過壹輪折騰，經歷壹個投訴過程，還沒有解決，考核結果基本不會改變，員工還是會不高興——想想怎麽幫助員工，引導TA正確對待這個結果。
分享給管理者。當妳給下屬打出糟糕的績效成績時，妳要有能力和勇氣去面對——如何優雅地拉住妳的團隊成員，才是妳應該練習的技能。
同時也是和我們所有人分享的。當我們對績效結果不滿意時，在猶豫是否上訴之前，我們應該問自己壹個問題。我們上訴的目的是什麽？
如果妳想通過申訴，最終修改成績，成為壹個讓妳“滿意”的分數，大概率是不可能的。所有的申訴過程只會向妳證明妳的分數是“應得的”。
如果妳說，我不管什麽結果，我只想做個聲明，讓領導看到我不是好惹的；讓別人看看我的領導有多不公平(看看妳的《秋菊》)。妳很可能在職場上誤入歧途，為自己謀福利。
如果妳說我對整個考核流程、績效目標、評分方法不滿意，我要申訴——嚴格來說，這是合理化建議，不屬於申訴範疇。
之後的幾年，在職場上還是遇到了。雖然我真的很努力，但是最後的考核結果依然不是最理想的情況。
記得有壹次，壹個朋友跟我聊天說:“妳這壹年這麽努力，成績不錯。妳壹定是個a。”
“沒有，我也只拿了個B。”我說。
“啊，妳只有B？那妳為什麽不告訴領導……”
我回復她:“我們應該選擇信任領導。如果他說妳應該得到壹個B，不要懷疑他的判斷；”妳質疑他，萬壹他又‘誤判’了，發現給錯了，應該是C呢？哈哈的笑聲..."