(1)從公司戰略目標出發，以目標管理法為切入點，通過層層分解，根據目標制定考核指標。目標分解壹定要準確細致，企業的戰略目標、各部門的目標、員工的個人目標要壹致。每壹級要分解的目標要清晰、具體、有重點。
(2)結合KPI指標提取四個常用維度“時間、成本、數量、質量”，以數字的形式表示，如“時間、日期、金額、數量、百分比”。
比如，丸子公司目前正在拍壹部精品電影，計劃於X年X月上映。
首先，明確各部門的職責和目標，提取關鍵要素。
比如前期編劇要完成劇本創作，制作中心要完成場景建模、角色設計、動畫制作、燈光合成、後期剪輯等。，市場中心負責衍生產品設計、市場運營和宣傳，人力資源行政部負責人員的招聘和培訓。
其次，設定量化的績效目標。在時間上，比如編劇的劇本要在X，X，X上完成，人物形象設計要在X上完成，人員招聘要在X，X，X之前到位，等等。從數量上來說，劇中有x個角色，要制作x個場景，完成制作需要招聘多少員工；
。。。。。。
最後分解到員工個人在什麽時間範圍內的任務，壹個任務延遲會扣多少績效分；比如丸子負責公司的招聘，每周每月都要提交招聘計劃表。壹個職位什麽時候需要招聘？推遲壹天，就扣丸子的成績。
所以量化考核指標後，需要把這些分解後的目標做成考核表，方便統計，也有利於跟進進度。
量化只是企業做好績效管理的第壹步，必須堅持量化(定量)與非量化(定性)相結合，才能取得更好的效果。
績效量化指標的評估方法如下:
壹、目標管理
湯先生設計的目標管理方法是指壹種由主管和下屬共同參與制定商定的目標，從而確定和實現組織目標的方法。這些目標是詳細的、可測量的、有時間控制的，並被整合到壹個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標準為中心的績效評估過程中，每壹個進度和目標都可以被測量和監控。
目標管理原則
唐欣然的目標管理是參與管理的壹種形式。目標的實施者也是目標的制定者，也就是上級和下級壹起確定目標。先確定總目標，再逐級分解展開。通過自上而下的協商，制定出企業各部門到每個員工的目標。
唐重視結果，強調自主性和自覺性，但這並不意味著領導者可以放手，目標實施過程的管理不可或缺。
在管理實現目標的過程中，領導者要定期檢查下屬的工作，利用雙方經常自然接觸的機會和信息反饋渠道；領導要向下屬通報進展情況，便於相互協調；領導者還要幫助下屬解決工作中遇到的問題，在突發的、不可預測的事件嚴重影響組織目標的實現時，及時修改原來的目標。
壹、相對評價法
(1)序列比較方法
序貫比較法是壹種對員工績效進行排序和評估的方法。在評估之前，我們首先要確定評估模塊，但我們不確定要達到的工作標準。相同職位的所有員工在相同的評估模塊中進行比較。根據他們的工作條件，工作好的排在第壹位，工作差的排在最後。最後把每個員工的幾個模塊的排名數字加起來，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核結果越好。
(2)相對比較法
相對比較法是將員工兩兩比較，任意兩個員工做壹個比較。兩個員工對比後，相對好的員工得分“1”，相對差的員工得分“0”。所有員工互相比較後，把每個人的分數加起來。總分越高，績效考核結果越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據考生的表現將考生分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理
目標管理是壹種將組織的總體目標逐級分解為單項目標，最後根據被考核者完成工作目標的情況進行績效評價的績效考核方法。工作開始前，考核人和被考核人應就要完成的工作內容、時限和考核標準達成壹致。在期限結束時，評估人將根據評估人的工作情況和原評估標準進行評估。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為基礎，通過對員工績效特征的分析，確定反映企業、部門和員工在壹定時期內綜合績效的關鍵量化指標，並在此基礎上進行績效考核。
(3)等級評定法
等級評定法根據工作分析，將被評定崗位的工作內容劃分為若幹個獨立的模塊，在每個模塊中，用清晰的語言描述了完成該模塊工作所需的工作標準。同時，標準分為“優秀、良好、合格、不合格”等多個等級選項，由評價者根據評價者的實際工作表現來評價各模塊的完成情況。總分就是員工的考核分數。
(4)平衡計分卡
平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個角度對企業進行評價，並根據戰略要求賦予各個指標不同的權重，從而實現對企業的綜合評價，使管理者從整體上把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述方法
(1)全角度評估法
全角度考核法(360°考核法)是上級、同事、下屬、自己、客戶對被考核者進行考核的壹種考核方法。通過這種多維度的評價，結合不同評價者的意見，可以得到全面公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指評估師平時註意從評估師處收集的“重要事件”。這裏的“重要事件”是指那些將對部門整體工作績效產生積極或消極影響的事件。這些表現要有文字記錄，根據這些文字記錄進行整理分析，最終形成鑒定結果。
量化績效管理方法是科學處理數據，及時準確地考核和協調不同時期、不同工作條件下收入、能力和分配關系的落實。
四、“532”績效考核模式
績效考核是現代人力資源管理的重要內容。幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但許多曾經適用的方案隨著時間的推移逐漸失去了昔日的效力，不僅無法激勵員工，甚至在壹定程度上阻礙了企業的發展。發現績效考核方案仍然局限於對經紀人的績效考核，經紀人的利益和團隊精神很少在績效考核方案中得到體現。
我們知道:1+1 >；2的協同來自於團隊成員的默契配合。在當今新經濟時代，很難想象沒有默契的合作團隊能做出快速的發展。因此，建立壹個既能充分調動經紀人的積極性，又能增強團隊(包括百貨公司和公司區域團隊)向心力的績效考核模型非常重要。
532績效評價模型的運用更適合經紀人、門店、區域團隊在“5”、“3”、“2”比例下的利益分配。該模式在實施前經過了長時間的醞釀、補充和完善。在實施過程中，模型需要得到包括公司總經理在內的全體員工的認可和支持；532績效評估模式需要全公司的積極配合才能達到預期的效果。下面簡單介紹壹些與該模型實現相關的資料。
1.公司簡介。該模式最初由1家券商機構實施，具有現代企業制度自主經營、自負盈虧。該公司擁有80多家分公司和500多名全職員工。整個團隊表面上看起來很穩定，上下級和同事之間沒有大的沖突。“團隊精神”“以人為本”之類的話，在大大小小的會議上總能聽到。和員工單獨聊過之後，我們發現這個團隊並沒有看起來那麽和諧。75%的門店認為現在的人員流動很大，但是想不出更好的辦法留住經紀人。60%的經紀人覺得在公司缺乏安全感和歸屬感，政策制定過於隨意，缺乏連續性。
2.配套方案。鑒於上述情況，人力資源部在與總公司充分溝通後，對原薪酬體系進行了壹些調整和澄清。
新的薪酬體系包括六個子方案，這六個子方案既相互聯系又相互獨立，但互不重疊。是壹個遞進的加法關系:基本工資制度+532績效考核制度+福利制度+加薪機會制度+晉升制度+特別獎制度。無論是剛入職的員工，還是工作多年的員工，都適用於該薪酬體系，但試用期員工只適用於前兩個子方案，正式錄用的員工可以適用於所有六個子方案。532績效考核體系不僅適用於完成計劃目標的門店或員工，也適用於未完成計劃目標的門店或員工，從而消除了個別門店或員工擔心因未能完成目標而拿不到血汗錢的憂慮，提高了競爭的公平性。
532績效考核模型中的“532”是指假設經紀人的銷售提成為“10”，其中經紀人的利潤為“5”，門店(經紀人所在的門店或集團)為“3”，區域團隊(整個公司或事業部)為“2”；532績效考核模型是按照經紀人“5”、門店“3”、區域團隊“2”的比例，對經紀人、門店、區域團隊進行考核的利益捆綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新模式更多的是在雙方利益的基礎上體現團隊的合作精神。根據客戶來源，該模型的整體內容介紹如下:
1.積極爭取的客戶。指經紀人通過個人主觀努力贏得的客戶，並與之簽訂合同。
壹、壹般銷售532模式。指按照公司設定的底線銷售；壹般銷售532是指銷售1套房，按照經紀人“5”、門店“3”、區域團隊“2”的比例分配預先指定的傭金金額。
比如規定賣出1套房子的提成要提高到10元，那麽員工A(假設A賣出壹套房子)賣出10套房子後的收入為:
券商直接利益:10元×[5/(5+3+2)]×10(套)=50元；
賣出壹臺的分配效益:10(元)×[3/(5+3+2)]×10(臺)/3(人)=10元；
全區域團隊分配效益:10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/20(人)=1元。
這樣，A出售10套房屋的總收入應為50+10+1=61元，其中不包括因他人出售房屋而轉移給A的收入，也不包括可能的完工計劃獎及其他適用於整個薪酬體系的子計劃。
二、策劃獎勵532模式。這是以月為周期，以門店為單位進行考核。完成計劃的門店將按照“5”、“3”、“2”的比例獎勵經紀人、門店、區域團隊；未完成計劃的店鋪，無論經紀人業績如何突出，都不會享受計劃獎勵(但不影響適用於經紀人的其他考核條款)。計劃激勵資金的來源與自願委托資金無關。
例如，假設計劃完成後，單位提成獎勵金額為1元，5月份賣出壹個的計劃定額為300元；現在賣出壹個部門的實際總銷量是360元，其中A完成了150元，A可以得到的獎勵是:75+36+3.6 = 114.6元(不包括其他部門因完成任務而轉移的獎金)。具體計算方法如下:
經紀人直接獎勵:1(元)×[5/(5+3+2)]×150(張)=75(元)；
店鋪間接獎勵:1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元；
區域隊間接獎勵:1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元。
如果某銷售部門當月實際銷售額為290元，A雖然完成了150元，但由於該銷售部門未能完成當月計劃，無法獲得直接計劃獎勵，只能獲得其他部門因完成任務而轉來的獎勵。是否獲得計劃獎與經紀人的業績不掛鉤。
第三，定價過高的銷售532車型。指超過規定價格底線的銷售。由於每個人的談判能力和技巧不同，賣的價格往往也不壹樣；本著能力強、效益多的原則，價格底線以上的收入參照“壹般銷售532模式”按30%的比例執行。這裏30%的比例和整個公司的戰略有關。如果公司以擴大市場份額為主要目標，不妨把比例定得低壹些。如果它以盈利為主要目標，二手房價格彈性小，不妨提高比例。
2.尋找上門的顧客。上門的客戶包括主動上門的客戶和前來咨詢的客戶。該類業務的績效考核辦法按“主動爭取客戶”50%的比例執行。當然，這個比例也要對照傭金和市場本身來權衡。
四、532績效評估模型有以下特點。
1.避免券商過度競爭對團隊合作的影響。在績效工資制度下，經紀人自身的勞動成果與其勞動報酬密切相關。這種對以自我為中心的個人努力的獎勵，很容易導致員工在需要團隊合作時過度競爭，從而影響組織整體目標的實現。532績效評價模型克服了上述缺點，在尊重經紀人價值的前提下，兼顧了團隊的利益。
2.將努力與績效掛鉤更具操作性。由於外部環境越來越復雜，壹些事先為門店設定的目標和任務，可能不是門店全體員工努力就能實現的。當店家預期自己的任務無法完成，且獎勵很大比例關系到任務是否完成時，容易造成員工被動；在532績效評價模型中，無論員工是否完成任務，都可以因自己的努力而獲得回報，這樣努力和績效更緊密，而不是任務和績效更緊密的聯系在壹起。
3.公平得到更好的體現。封閉傭金制是目前很多經紀公司采用的壹種薪酬方式，但是這種薪酬制度最大的弊端就是增加了員工之間的猜疑，降低了對店鋪和公司的忠誠度，因為技術的公平性。讓所有員工相信支付的薪酬也是532績效評估模型的設計意圖之壹。
532績效評估模型體現了更多的1思想和1方法。在設計考核方案時，壹定要綜合考慮經紀人所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構。如果工作是高度獨立、低結構化的，那麽就要更多地考慮經紀人的價值，可能會采用721的比例進行分配；如果工作的獨立性低，結構性高，那麽就要更多的考慮團隊合作所體現的價值，比如442或者433，等等。
績效評估方法的特點
縱觀企業的各種績效考核方法(或績效工資分配方案等。)，可以歸納為以下八個特征:
(1)緊抱型:績效考核和獎金分配高度整合在壹個方案中，難以分離；
(2)關系特定:壹個指標有壹份錢，多個指標有多份錢；
(3)輕計劃核型復檢:指標下達時，估計成分過大甚至“拍腦袋”，考核時氣勢、壓力大；
(4)業務強、職能弱:考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
(5)經營導向型指標:指標側重於銷售、成本、產值等經營類別，管理類指標由於量化困難較少；
(6)指標量化悖論:為了科學公平而盡可能地量化指標，但由於量化的復雜性而傾向於簡單可行；
(7)重算超過分析:很多績效考核方案的目的是計算獎金，但沒有對問題的分析；
(8)激勵手段缺乏多元化:考核結果應用單壹，培訓、晉升、福利等各種激勵手段與考核關系不大；
其中，輕計劃復檢核型、強業務弱功能型、指標業務型和指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱、關系專壹、重算過分析、缺乏激勵的多樣化反映了管理導向的問題。
績效技術是大學中的壹種教育技術，側重於提高教與學的質量。因此，績效考核必須與工作中的經濟效益掛鉤。
外資企業員工績效評估方法
1.個性評估方法
而人格特質的考核方法則側重於員工在多大程度上具備了某些被認為對企業成功非常有利的人格特質，如品德、工作熱情、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現良好，那麽員工績效水平的得分就較高。圖形等級量表(GRS)及其變體是最常用的人格特質評估方法。
2.行為評估方法
行為評估方法通過檢查員工在工作中的行為，將員工的行為與組織期望的行為進行比較，從而確定績效水平。常用的方法包括關鍵事件法(CIA)、行為錨定評定量表(BARS)和行為觀察量表(BOS)。
3.基於結果的評估方法
伯納丁等人將績效定義為“特定工作職能或活動在特定時間內產生的產出記錄，工作績效的總和相當於關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效是結果”的典型觀點。基於這種認識，研究者認為關註目標和結果之間的差異是績效管理的好方法。
不難看出，這三類考核方法都是基於組織的目標，用來測試員工的人格特質、工作行為或工作結果是否符合組織的要求。找出差距，縮小差距，是績效管理的根本目的，也是公司培養員工最根本的出發點。
其他績效評估方法
直接排序法、比較法、強制分布法(強制正態分布)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿法、情景模擬法等。
績效評估的步驟
第壹步，工作分析，開發企業KPI指標庫。
第二步，設置績效考核表。
第三步，對員工進行培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓內容包括:
壹步壹個腳印的企業願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績極限，實現企業願景；
企業文化與改革的必要性。績效指標的選擇結合企業文化制定。實施績效考核的目的不是為了降低員工的工資，而是希望員工在提高績效的同時獲得更高的利益。
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，個人績效薪酬如何計算。薪酬必須由員工說了算，讓員工有看得見的利益動機；
考核的主要關系是被誰考核，當然壹般是直接上級考核；
績效考核的形式是考核什麽，有什麽要求；
績效考核體系就是流程、方法等等。
第四步，嘗試評估。
第五步，公布績效考核政策。政策可以通過簽名法和公示法公布；
第六步，導入外部專家。
與內部員工相比，外部專家更具權威性和指導性。企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前調整員工心態，采取相應的風險防控措施，建立競爭機制和文化，讓員工認同考核和企業的要求。
第七步，評估
第七步，績效面試，申請，提升。
績效考核是壹個持續改進的循環。月度績效考核完成後，直接上級要對下屬進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足，制定績效改進計劃，提高下壹階段的績效。
使用績效考核方法應註意的問題
作為理論研究，各種方法都有自己嚴格的理論邊界和體系框架，但作為顧問，嘉和智博更關註它們之間的* * *關系，每個工具的價值，以及它們給企業管理者和顧問的啟示。綜合來看，可以總結如下:
首先，企業的目標是核心。無論哪種方式，管理的內容就是目標，管理的目的就是保證目標的實現。
其次，系統的內部邏輯。公司、部門、具體崗位，高層、中層、基層，都是壹個神經系統，誰也離不開誰，比如壓力傳遞、責任跟蹤、績效夥伴。
第三，同樣的聰明原理。明確、可衡量、量化、務實、有時間表，這些原則、這些要求是績效管理可操作性強的基礎。
第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的業績。因此，績效管理側重於關鍵績效指標。
第五，關註未來和發展。目標本身關註的是未來的發展，體現了企業的追求；評價是手段，激勵是目的，改進是基礎。績效管理追求企業的可持續發展。
第六，雙向溝通，持續改進。
我們應該在設定目標時，在評估結果時以及如何改進時進行溝通。績效管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡計分卡是設定企業目標的科學工具；關鍵績效指標的分解方法在設定個人目標時是如此精細；對標實際上是每個考核指標的最佳指標和標準來源。
企業績效管理不可能窮盡所有方法，但最好的方法壹定是其精華的集合。
選擇正確的績效評估方法
根據評價內容的不同，評價方法也可以采取多種形式。采用多種方法進行評價，可以有效減少評價誤差，提高評價的準確性。
比如我們可以安排直接主管對直接下屬的“重要工作”和“日常工作”進行評價，同事之間可以互相評價“工作態度”部分。此外，還可以允許員工對“日常工作”和“工作態度”部分進行自評，自評結果不計入總分。主要是讓考核人了解被考核人的自我評價，從而找出自我評價與企業評價的差距，這可能是被考核人需要改進的地方。這些資料可以為以後的評估和交流提供有益的幫助。
為了評價近期的失誤，人力資源部可以建議考核人經常對考核人的“重要工作”和“日常工作”進行非正式評價，並記錄關鍵事件，在正式評價時可以作為原始材料。另外，在評價中，評價人對所有評價人的同壹項目進行集中評價，而不是以人為單位進行評價。
1，目標評估
對“重要任務”的評價采取目標評價法。在壹個評價周期之前，評價者和被評價者要討論並制定壹個雙方都能接受的“重要任務描述”，其中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等。
2.自我評估
自我評價是被評價者的自我評價，評價結果壹般不計入評價結果，但其作用非常重要。自我評價是被評價者的主觀認識，往往與客觀評價結果不同。通過自評結果，讓考評者了解考評者的真實想法，為考評溝通做好準備。另外，在自我評價結果中，評價者可能會發現壹些自己忽略的東西，有利於做出更客觀的評價。
3.相互評價
互評是員工之間互相評價的壹種方法。互評適合主觀評價，比如“工作態度”的評價。相互評價的好處是:首先，員工可以真實地了解對方的工作態度，多人同時相互評價，往往可以更準確地反映客觀情況，防止主觀錯誤。互評更適用於人數較多的情況，比如5人以上。此外，互評時不署名，公布結果時不公布互評細節，可以減少員工之間的相互猜疑。
4、上級評價
在上級考核中，考核人是被考核人的經理，大多數情況下是被考核人的直接上級。上級評價適用於評價“重要工作”和“日常工作”部分。
5.書面評價
因為每個員工都有不同的特點，標準化的評價方法忽略了這個因素，不利於員工的個人成長。書面評價彌補了這壹缺陷。壹般來說，書面評估應該包括三個方面:肯定員工的成績；指出員工的不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級寫，也可以由企業人力資源部門寫。