評價的理念強調公平。通過科學的評估，我們可以通過評估工人努力的數量、難度和質量來評估戰略實施的效果、企業的生產經營活動和崗位工作。壹個企業如果不能樹立評價意識，就不能說是強大的績效文化。效益觀強調文化為企業的效益服務，是試金石。如果壹種企業文化不能促進企業效率的提高，這種文化就是不健康的。其實效益也是體現戰略價值的方式之壹。表演文化更傾向於為文化的利益服務。分配的概念強調差距。公平不等於平均，和諧不等於鍋飯。差距恰當地體現了勞動的價值，績效文化就能體現出來。
績效文化體現在三個方面，壹個是目標，壹個是過程，壹個是結果。從目標方向看，主要強調戰略意識，促進每個人的目標與組織目標的壹致性。從過程看，主要強調差異感，促進人盡其才；從結果看，差額分配是公平的，沒有差額就是不公平的，促進了按業績分配。
績效文化強調評價的概念，所以績效文化也需要評價。也就是說，壹個企業的績效文化必須是可衡量的，才能合格。如果表演文化倡導者自己不能按照表演文化來操作，那就只能坐著說話了。
如何評價？在文化評價方面，劉曉泉在國內是權威。他是如何做到自己的技術“秘密”的？這裏我只說壹下自己的理解。經常說文化適合就好，怎麽適合。第壹，文化和戰略方向匹配，文化是指壹個方向，戰略是壹個方向，不合適；第二，文化結構不沖突。質量文化強調壹個方面，人力資源強調另壹個方面，不合適；第三是文化管理水平。如果妳沒有管理文化的基本能力，妳可能只會在會上大喊大叫。
測量之後，就有可能發現差異。文化差異還體現在三個方面，壹是個體差異，二是個體與組織的差異，三是與外部的差異。
壹個是個體之間的差異。我們必須承認，人與人之間是有差異的，是能力的差異，不同的人在不同的能力上有不同的優缺點，同樣的能力，不同的人也有差異。只有承認人們的差異，我們才能有效地管理這些差異。很難評估個體之間的文化差異，這涉及到輸入和輸出。
第二，個人和組織也有區別。個人目標和組織目標不可能完全壹致。我們必須承認這種差異。只有承認了，才能不斷改正，讓個人目標和組織目標壹致。另壹方面，在出資、出資方式、出資金額等方面存在差異。事實上，組織中不同的團隊群體之間是存在差異的，這往往是量化評估的重點，需要壹定的量化技術水平。
第三是整個企業和外部的區別。和國內同行有區別，有利有弊。我們必須充分發揮我們的優勢，避免劣勢，以最大限度地提高整個企業的績效。也有與國際壹流企業的差異，甚至這種差異是全方位的，需要更多的組織不斷努力，才能進化成優秀的企業。這往往是人們願意定性或定量分析的，有壹定的參考價值，也相對容易打起來。