壹、二手車業務不只是單壹被動的置換業務
發達國家二手車業務早已成為經銷商的主要業務，以美國最大的經銷商集團Autonation為例，在2013年新車及二手車銷量將近50萬輛，其中二手車占40%以上，營業收入達到175億美元，實現利潤3.75億美元。在德國，據數據公司DAT的市場報告在過去十年中德國汽車銷售量約1000萬輛，其中300萬輛新車、700萬輛二手車，平均售價相當於人民幣7.28萬元，更重要的是銷售的二手車42%是品牌汽車經銷商銷售出去的，其中65%的三年以下車齡的二手車通過品牌授權的經銷商銷售。而中國的二手車市場經過最近幾年的發展，規模也已近千萬輛，但同比經銷商在新車市場的發展軌跡來看，與經銷商所處的地位很不相稱，按正常理解經銷商擁有客戶、渠道、技術、資金等優勢，二手車業務也應該風生水起，成為當地市場的“扛把子”，可是，現實正好相反，根據中國汽車流通協會的統計去年全國經銷商置換二手車量也就24.7萬輛，認證二手車銷售不足4萬輛。與經銷商店總們談起二手車的業務量啦、資金需求啦、成本啦、利潤啦，甚至人員投入啦大都是壹臉茫然，心中沒譜，說白了就是對二手車業務無從談起，每年的業務計劃根本不知道怎樣去做，究其原因就是沒有具體數據依據。決定壹個業務的大小的基本要素就是妳擁有多少資源以及妳經營這些資源的方式，對於二手車業務來講經銷商現成的資源壹是自己的新車用戶、二是新車的銷售渠道，新車用戶就是自己二手車資源客戶、新車銷售渠道就是二手車回流的渠道，這很好理解。關鍵是這些新車客戶將來能否選擇妳的渠道將他的二手車賣給妳?妳有什麽樣的措施來保證客戶不流失?直到現在我們的經銷商朋友大都很少考慮這兩點。
對於經銷商獲取二手車資源的方式分主動和被動兩種：主動地方式是主動營銷自己的保有客戶，采取措施讓客戶將來能把二手車出售給妳，被動的方式就是坐等客戶來買新車時再和客戶談置換，現在大多經銷商都是後者。被動的方式經銷商能采取的措施和方法非常有限，除了廠商基於品牌二手車的推行給予的補貼外，很多經銷商過多地講究銷售顧問和評估人員的“技巧”，這解決不了根本問題，並且效率和效果都很差。其實，對於經銷商來說二手車的營銷是在新車銷售時就開始了，這就是“主動”營銷的開始，要設計好鼓勵客戶長期來店消費及將來回購其二手車的客戶激勵措施，要讓客戶實實在在感受到“把二手車賣給妳會得到在其他地方得不到的好處，或者不賣給妳二手車就會損失掉自己的既得利益”，在加上妳提供的透明、公正、誠信的服務，客戶就壹定會選擇妳!
經銷商對於自己客戶數據的分析可以幫助經銷商看清楚自己整個二手車業務，CRM在二手車業務方面發揮的作用尤其重要。分析保有量、壹次購車和二次購車的比例、購車渠道的份額、每年變化等等，掌握這些數據經銷商就可以較準確地知道自己的業務容量和自己的渠道能力。
當然經銷商最便捷的二手車業務開啟方式就是從置換業務做起，但如果只停留在“被動置換”狀態下，其業務永遠做不起來，這也是現在絕大多數經銷商的現狀。目前，壹些限牌城市，由於政策的規制，客戶更新車輛不得不選擇到經銷商處置換，使這些經銷商二手車業務表面上看起來很紅火，但業務質量卻不能保證，因為，對於經銷商來說，經營本品牌二手車才是他的首選，只有本品牌二手車才能給經銷商帶來以後的售後利益，而被動置換進來的二手車絕大部分是其它品牌，所以說經銷商要在“同品牌置換”上下功夫，而同品牌置換業務完全可以主動出擊。更重要的是“被動置換”受制於外在條件，壹旦外部條件變化(比如：政府政策、廠商補貼支持政策)經銷商的二手車業務就會受很大影響。
壹般來講壹個經銷商4S店的二手車業務量決定於以下幾個因素：1、市場容量(建立在保有量和交易量基礎上的總業務量);2、渠道能力——各銷售渠道和售後服務渠道獲得二手車資源的能力(這要基於數據計算);3、自己的消化能力——零售能力和轉售能力，以及資金和場地限制條件下的最大能力。考慮清楚這幾個影響因素我想經銷商們就可以很清楚自己能做多大的二手車業務了。至於經銷商集團二手車業務，如果脫離開各店的二手車業務，建立什麽平臺、網絡等那是另外壹個問題，在此不再討論。
總結壹下本人觀點：1、經銷商4S店的二手車業務要建立在自己新車銷售的基礎上，在新車銷售時就開始二手車業務的營銷，基於自己保有客戶規劃二手車業務;2、目前獲得資源的能力決定了經銷商的業務規模和業務模式;3、經銷商對自身優勢沒有充分認識和較好利用，沒有建立起資源的入口優勢，被動置換的入口優勢相對脆弱。
二、認清二手車業務的成本構成
經銷商開展二手車業務的原始驅動力實際上是看這個業務能否帶來利潤，之所以到現在為止業務開展不好歸根結底是原始驅動力不足，大部分經銷商投資者或管理者還沒有清楚認識二手車業務的成本，感到管理無從下手，只能依靠“人治”，很多經銷商考量二手車業務人員首要看該人的“德”而其次才是能力，而“德”是最不好衡量的。只有認識清二手車業務的各項成本和關鍵業績指標，經銷商的二手車業務管理和經營才能擺脫現在簡單的“流程”、“技巧”等表面功夫，真正發力推動業務的開展。
對於壹輛二手車的收購到銷售，其成本構成：1、銷售成本，包括購入、運輸、檢測、整備美容、稅賦等幾項;2、變動成本，主要是銷售贈品、傭金獎勵、保修、廣告宣傳等，這些可能因時間或車輛的不同而不同;3、固定成本，主要是財務利息、人員工資、場地租金以及辦公費用，這個是要攤銷到每輛車上，所以與每年的業務規模關聯，這也是造成不同經銷商二手車贏利水平不同的重要原因，也是決定每輛二手車收購價格的重要因素;4、公司其他***擔的管理費用公攤;5、企業所得稅。
當根據市場情況和自己的實際優勢確定了壹年的銷售目標，即銷量和銷售額後，其它的指標就好確定了，清楚了經營每壹輛二手車所需的費用，那麽就能清楚地制定出二手車的定價原則，包括銷售價和收購價，這樣業務的具體管理就有了基礎、有了正確的出發點。
現在由於稅收等方面的原因，大部分經銷商的二手車業務還是筆“糊塗賬”，因此業務分析很難，各種指標靠“拍腦袋”指定，難有說服力，因此，執行起來也大打折扣。
本人觀點：1、認識清業務的成本，才能讓整個業務管理和經營具有正確的基礎;2、經銷商二手車業務要靠科學的管理和深度的經營，不能單靠人的因素和表面功夫。
三、價格管理的核心是“定價規則”
二手車的價格問題是經銷商最為頭疼的問題，也是經銷商總經理們受制於二手車經理或評估師的最主要的壹件事情。因新車的價格有廠商制定，經銷商可以調整的範圍有限，且有明確參考，所以新車的價格管理很容易，二手車從收購到銷售每輛車都不壹樣，且具有不確定性，尤其市場價格行情目前在中國還不透明，有限的幾個第三方價格數據服務公司，為了壟斷市場，價格的統計和分析做的“很神秘”，並且“價格大數據”來源的正確性有待考量，缺少了些許“公正性”。所以經銷商在每輛二手車的價格決策時，缺少參考，因此也就形成了二手車“圈裏人”的話語權，這樣在公司管理上造成了很大障礙。那麽能不能突破這個障礙呢?回答是肯定的!
曾在壹個經銷商二手車業務培訓會上聽到鞍山某壹家經銷商總經理和他的二手車經理的爭吵，原因是該公司經營的二手車平均每輛車的毛利只有1000元左右，總經理認為太少，二手車經理認為收購價格和銷售價格都是市場決定的，目前市場狀態就是這樣，收低了收不進來，賣高了賣不出去，沒辦法!總經理很生氣，但又無言以對。這是個典型的公司沒有價格管理原則、只靠人治而造成的局面。那麽正確的價格管理原則應該是什麽呢?我們說要遵從“收購成本控制原則”和“銷售利潤最大化原則”。下面分別說壹下這兩個“原則”。
所謂“收購成本控制原則”就是在計算和決策二手車的收購價時，以預測的銷售價為基準，減去按照公司制定的要該輛車承擔的成本和各種費用，包括預計繳納的稅費和公司合理利潤，決策該輛車的收購價;這裏需要重點強調的是各種費用和分攤的成本公司要有明確規定，將具體數據固定在二手車收購價的計算公式中，這樣有利於形成對二手車業務的正確考核，並且確保按此原則收購二手車公司的盈利目標。這裏的變數就是二手車業務人員對二手車銷售價的預測，這個完全可以通過對評估師或者二手車銷售顧問的考核解決。
所謂“銷售利潤最大化原則”就是形成二手車最終銷售價格的機制要保證能按照最高價成交銷售出去。這裏分零售和轉售兩種情景，零售價格的管理要建立在收購時的銷售預測價基礎上，考慮所采取的增值措施，比如認證、翻新等所給予的增值，制定零售價格。對於優質的短車齡的車要“就高不就低”。經銷商置換進來的車大部分要轉售，轉售的利潤最大化原則就是比價、競價，最高價成交，這個在主要壹線市場大家都玩的比較成熟，但在二三線城市，缺少拍賣平臺可以利用，經銷商可以建立自己的轉售“小圈子”，但也要形成“比價”的機制，防止時間長後小圈子內車商的價格串通。
經銷商在開展置換等二手車業務時不應考慮代理拍賣只收客戶服務費或免費提供服務等具體操作，因那樣無助於二手車業務的成長，只能是“為他人做嫁衣裳”!二手車業務只能建立在完整的收購(置換進)——選擇和整備——零售和轉售這壹基本模式上經銷商才能發揮自己優勢形成競爭力，否則，很難改變目前這種局面，而采取“收購成本控制原則”和“銷售利潤最大化原則”是實現整個業務良性運作的基礎!
四、無畏“達摩克利斯之劍”
二手車稅收的問題長期以來壹直是懸在經銷商頭上的“達摩克利斯之劍”，多繳吧，使二手車價格沒有競爭力，自己心裏也不願意，不繳吧，又時時擔心這把劍不知什麽時候掉在自己頭上。在中國任何形式的避稅都是違法行為，不存在合理避稅壹說，但經銷商的二手車業務大可不必擔心多繳稅的問題，因經銷商所收進的二手車大都是置換而來，妳只是和客戶達成了壹個抵消新車的壹個價格，並沒有實際支付車主車價，沒有資金往來，銷售給下壹個客戶時，所收進來的車款沖抵上壹客戶的新車款。二手車過戶等手續辦理到二手車有形市場辦理，市場開具二手車過戶發票。所以，無論從二手車發票的開具還是車款資金的往來都不涉及到繳稅，只是溢價部分計入服務費，這部分按照規定繳稅就可以了，這也是相比較獨立的二手車經銷商來說汽車4S店做二手車業務所具有的壹個優勢。當然，具體的操作經銷商最好和當地稅務部門溝通好，並取得工商部門的“二手車置換業務”經營許可。將來二手車業務真正到了營銷階段，不再依靠簡單的置換獲取車源，采購成為壹種重要的行為，那麽就需要按照獨立二手車經銷商的納稅原則合規繳稅了。
對於庫存期間的二手車，財務完全可以計入新車銷售應收賬款。很多公司二手車不能有庫存，原因是集團公司財務規定，應收賬款必須在月底前清零，不能跨月，這讓二手車業務很難操作，因為不能保證月底前壹定能把所有手中的二手車銷售掉啊，所以其二手車業務只能是“小打小鬧”。這是典型的經銷商內部管理問題造成的“左腳拌右腳”，解決也很簡單，只需經銷商高層或財務想清楚後更改規定即可。經銷商內部要樹立財務管理在合規的基礎上要為業務開展服務的理念，傳統的財務大於天的想法是壹種“病”，很多大的經銷商集團二手車業務沒有開展好都是被這種“病”所累。
五、最令經銷商管理者頭疼的“飛單”
二手車業務從接觸原車主到銷售給下壹個客戶，中間很多環節具有不確定性，幹擾因素很多，外部環境灰色操作很多，對業務人員的利益誘惑也自然很多，在加上經銷商管理數據基礎差，對業務人員考核不到位，自然就會出現“飛單”等現象。“飛單”是指業務人員利用自己的崗位之便，把本該屬於公司的業務，采取非合規手段將業務轉給自己利益相關方，以獲得自身利益的行為。從某種意義上來說飛單和貪汙受賄都是壹種違法行為，比起“吃回扣”更惡劣，只不過“飛單”的證據難以掌握。
曾有壹家經銷商總經理對我說：他看到他的二手車經理把到公司置換的壹個客戶介紹給了壹個“車販子”直接收走了，而公司沒有得到任何收入，他質問二手車經理，而二手車經理說這輛車有嚴重問題，他怕公司置換進來後有風險，所以就直接給了“車販子”了。這樣的“飛單”理由很多，管理者卻說不出什麽!那麽，有沒有辦法改變這種局面呢?辦法是有的，那就是：“標準、流程、績效”三大“屠龍刀”!所謂“標準”是指什麽樣的車應收什麽樣的車不收、什麽樣的車零售、什麽樣的車批售，都要有清晰嚴格的規定;所謂“流程”就是業務操作的規程和分工，要有嚴格的監控機制，並且形成數據互相印證鏈條，業務可追溯，可追責;所謂“績效”就是正確合理的績效考核，對業務人員按照公司業務經營目標形成正向激勵，同時要有明確的罰則!其實這些都是常規的管理方法，只是經銷商沒有用心在二手車業務管理方面建立起來。當然，還有壹些結合了股權等形式的利益分配方法，宗旨就是依靠利益分配和利益關聯來形成壹種監督約束機制，從而杜絕對公司利益的侵害!
六、贏利要靠機制去保證
對於二手車業務能否贏利?能贏多少利?大多經銷商目前只能依靠二手車經理的“壹家之言”，“妳行妳上，不行別BB”是二手車經理的潛臺詞，對於這種現狀，大多數總經理們只能聽之任之，相信沒有幾個總經理能說清二手車業務的贏利情況。要改變這種局面就要建立二手車業務的贏利機制，而不能靠“人治”。
贏利機制建立就要從業務規劃、目標設定、組織架構、流程和標準、部門合作、崗位分工、人員績效等幾個方面全面考量，建立起壹種“公司化”的業務，而不是現在二手車經紀性質的個人業務。由於這裏涉及到不同的經銷商的不同情況，太具體、太瑣碎，就不詳細敘述了!
在歐美汽車經銷商做二手車業務最關鍵的指標有庫存量、庫存周期、風險庫存比例、毛利率、凈利率五項。庫存管理是二手車業務的關鍵，因每輛二手車都需要展示，所以庫存量的多少就代表了在壹個銷售周期內的銷量;二手車有貶值和市場降價的風險，所以長庫齡車就代表了風險，控制滯銷的長庫齡車比例就能很好控制二手車經營風險;庫存周期是指庫存車輛的銷售周期，代表了銷售能力和資金使用效率，對於壹定場地面積上展示的庫存車，庫存周期越短、年周轉次數越多、年營收就越多;毛利率代表著經銷商二手車的定價水平和贏利能力;凈利率更多地反映經銷商的成本費用控制水平。在我國，由於經銷商受到限牌、客戶購車指標等限制，同時還有新車市場降價對二手車價格的強影響風險，壹般經銷商還不敢建立合理的庫存，基本都是快進快出，所以大家對這些規模化二手車業務管理的指標還沒有感覺，又由於現在還是“資源稀缺”的階段，經銷商們往往把重點放在置換率、單車毛利等指標上。二手車業務的經營管理指標有幾十個，不同指標適合經銷商不同的業務發展階段和不同的經營目的，所以選擇適合自己的業績衡量指標、將結果指標和過程控制指標很好地結合起來最重要!
結束語：總結壹下本人觀點，1、經銷商二手車業務是延續新車業務基礎上發展起來的業務，離開新車業務發展二手車業務經銷商也就失去了自己的優勢;2、二手車營銷應從新車銷售時就開始;3、經銷商要建立“公司化”二手車業務，從改善管理入手改變目前依靠個人能力和道德約束的個人化二手車業務，這樣才能實現正常贏利和規模化。4、經銷商自身的保有客戶是二手車業務的基盤客戶，立足於開發基盤客戶的二手車業務才能健康發展，不能只停留在“被動置換”業務階段。5、建立機制比找合適人更重要。