外包過程中是否應該多派“監督員”？
是要找更多的承包商互相制約還是互相鼓勵？
包工頭想盡辦法釣魚透支品牌怎麽辦？
有哪些資源是絕對沒有的？
……
事實上，企業在進行外包決策時，會被上述問題所困擾。然而，當企業摸著石頭過河時，不同的企業也在探索不同的方法來應對可能的風險。
比如日化公司良莊在選擇外包時，合同中對承包商各項目參與成員的姓名、職務、任務、年薪等都有詳細的規定。而且合同規定這些項目人員只能做良莊的外包業務，不能兼任承包商的其他業務。在靚裝，不成立彩妝銷售團隊，只派壹個人聯系承包商的項目組，跟進相關環節。良莊要求包工頭必須保證最低月銷售額。當月達不到要求，下月必須補足，否則解除合同。
同樣的問題到了藥企華南制藥，則是另壹種方式。承建方以業績為導向，更註重實效，敢說真話，是發起人和執行者；華南醫藥市場部主管市場費用，有否決權。為了規避風險，只要出現約定的“六種情形”之壹，雙方就可以終止合作。
顯然，在外包戰略的推進上，良莊更為徹底。他們主動放棄組建銷售團隊，意味著與包工頭“榮辱* * *”；華南制藥就穩定多了。他們的外包是讓承包商自己訓練隊伍。“如果我們不能在合作期滿(兩年)後斷奶，那麽這個營銷外包就是不成功的。我們需要的不僅僅是兩年內業績數字的提升。”當然，靚妝選擇深度外包是有原因的，其外包的彩妝業務並不是他們的主營業務。華南制藥的非處方藥業務對公司利潤的重要性要大得多。