主導型，研究型，希望更大的平臺實現自己用，也許總部更好。
(1)企業價值鏈的不同位置。越是總部導向的組織，直接產生的利潤越少。他們是“成本中心”，註重後方的“控制”和“調度”，這也帶來了做標準、指導、統籌、溝通等大量工作。核心是控制整個企業的發展方向、節奏和風險。他們的工作可能會被考慮更長的時間，但其有效性也較慢。越是片面的組織，越是承擔著“創收”的任務，是“利潤中心”。他們的重點是如何創造效益。因為沒有利益，所以什麽都沒有，所以這種組織更像是“高層”，在高速旋轉的同時也相對短視，容易為了目標有壹些冒險的行為。
(2)崗位專業性與職業精神的區別。越是總部型組織，因為與企業戰略聯系緊密，越需要“看十步走壹步”的專業專家。他們能夠抓住企業中長期發展的重點，同時制定“由遠及近、自上而下”的實施策略。他們更註重“事物”的發展是否符合規律，是否具有前瞻性，所以更喜歡高效、有質量的溝通，自然不希望在人際關系中產生更多的內耗。他們是高手，只是略顯落寞。越是片面的組織，越傾向於在主要工作中“落實”上述要求，同時努力實現各維度的指標，對人的專業和能力的要求相對於上壹級組織有所放松。所謂“野路子”，如果有助於達到目的，也會用。
(3)組織合作意願和合作能力的差異。越是總部型的機構承擔“控制”的職能，自然就各自負責自己的風險維度，前端容易出現業務重疊和管理矛盾。但由於缺乏統壹的“總部”目標(通常是中長期目標)，他們無法愉快地合作，但同時他們也擁有相互牽制和監督的權力。越是壹邊倒的組織，越傾向於目標壹致來幫助推倒“部門墻”，相互之間的配合會更好，更容易在更短的時間內達到* * *知識。