美的逐步建立了按產品劃分的事業部體系。在集團的統壹領導下，各事業部都有自己的產品和獨立的市場，有很大的經營自主權，進行獨立經營和獨立核算。它既是公司控制的利潤中心，也是產品責任單位或市場責任單位，具有統壹領導銷售、科研生產、行政和人事管理的職能。
此外，各事業部內部的銷售部門基本設置了市場、策劃、服務、財務、運營管理等五大模塊，並將上述職能放入銷售部門，形成了市場化的組織架構。
事業部制的建立，讓美的集團總部從日常瑣碎的管理中解脫出來，專註於整體戰略決策、控制規模和投資額度、各事業部核心管理層的人事任免權、市場的統壹協調。
以集團總部國內市場部(現隸屬上市公司廣東美的集團股份有限公司)為例。不參與每個產品的具體銷售，只負責美的整體形象的推廣和全國銷售網絡的協調。在分公司，國內市場部只派業務代表負責當地政府的公關，協調各省的銷售工作。
事業部制的變革被美的認為是其近年來異軍突起的主要原因。2001年，美的集團銷售收入突破14億元，是1997的4倍多。空調連續五年位居國內市場前三，牢牢占據第壹陣營的位置。壓縮機、電機、風扇、電飯煲、微波爐等產品在國內市場也有很大的話語權。
二、美的事業部制改革的弊端:
除法系統由“經營之神”松下幸之助於1927年首創。後來流行於產品多元化的企業。然而，近年來，松下自己也想結束事業部制。主要原因是復雜的產品線形成了200多個事業部，總部似乎無力掌控——各個事業部相對獨立，又相互滲透，導致業務重復嚴重等諸多弊端。
擴展數據:
事業部制管理模式是事業部組織架構下的管理模式。事業部管理體制的基本原則是“集中決策，分散管理”。因此，事業部制的管理模式首先要明確總部的三項基本權力(重大決策權、合理監控權和高層人事權)，然後最大限度地提高事業部的獨立性和自主性。
在明確上述概念和原則的基礎上，我們提出了事業部制管理體系設計的三個核心內容:組織結構、權限劃分和控制體系設計。組織結構是管理體系的基礎，權限劃分保證了事業部管理體系的建立，而管理控制體系是管理控制體系的核心。
三部分構成事業部制管理體系的“三條腿”，各部分之間也相互支撐、相互體現。總之，事業部制的管理體系需要精心設計，否則很難成功，甚至可能成為企業成長的障礙。