銀行培訓計劃方案1為適應現代商業銀行發展的需要，應對激烈的市場競爭，提高員工的業務素質和工作效率，加強農業銀行的執行力建設，提高營銷水平，提升服務質量，加快xx農業銀行創區步伐，紮實做好XX年員工崗位培訓和業務知識測試工作，特制定本實施方案和培訓計劃。
壹、指導思想
目前，員工專業素質低、專業技術水平落後、營銷技能缺乏已成為影響xx分公司生存發展的瓶頸。因此，加強員工的專業素質，提高服務效率，是xx分公司實現可持續發展、贏得競爭的關鍵。
員工的學習和培訓是分公司管理的重要組成部分。培訓應堅持“理論與實踐相結合、業務與服務相結合、因材施教、學以致用”的基本原則，采取“業余自學與集中培訓相結合、現場操作與現場測試相結合”的方法。通過自學、培訓和考試，有效提高了員工的專業素質和技術水平，為進壹步建立學習型團隊，提升xx農行的綜合競爭力奠定了基礎。
第二，組織領導
為了做好員工培訓工作，支行成立了員工培訓領導小組。領導小組由分管分行的行長擔任組長，成員包括分行各部室負責人；領導小組下設辦公室，設在分行綜合管理部，綜合管理部負責人擔任領導小組秘書。領導小組的主要職責是:制定培訓計劃，組織教材，開展在職學習、技術競賽、培訓和考核，建立員工業務培訓和考核成績檔案，選拔培養優秀人才，建立健全人才儲備機制。
三、培訓內容
根據培訓內容，分為認識和見面兩部分。按照崗位分為五類:
(1)業務崗位:
業務崗位人員為會計主管、記賬員、銀行員、各部室綜合人員。
1部分:農行基本會計制度和財務管理制度，《中華人民共和國會計法》，《中華人民共和國票據法》，結算業務等會計相關知識。
2.會議部分:會計記錄、會計處理、成本核算、微機操作和財務分析報告。
(2)櫃員崗
櫃員崗人員是儲蓄櫃員和公司櫃員。
1.應了解的內容:儲蓄管理條例、中國農業銀行會計出納制度、儲蓄管理法律制度、員工違規行為處理辦法、相關規定及業務知識。
2.會議部分:點鈔、假幣識別、ABIS系統操作、櫃臺服務標準。
(3)信用驛站
信貸崗位人員為信貸業務部門、公司業務部門、前臺經理。
1.應了解的內容:貸款通則、擔保法、票據貼現業務等相關知識和制度規定。
2.會議部分:各種貸款業務操作、貸款調查報告、信用分析報告。
(四)管理崗位
管理人員為各部室負責人、網點負責人、機關總部員工、會計主管。
1.應了解的內容:《中華人民共和國商業銀行法》、《擔保法》、《貸款通則》、相關金融法規和內部規章制度。
2.會議部分:微機操作、市場調研報告、財務分析報告、工作計劃及總結。
(5)營銷崗
營銷人員分別是大堂經理(經理助理)、代理客戶部客戶經理、網絡負責人、財務經理。
1.應了解的內容:《中華人民共和國商業銀行法》、《擔保法》、《貸款通則》、《相關財務規定及員工違規處理辦法》等內部規章制度。
2.會議部分:微機操作、市場調研報告、財務分析報告、工作計劃及總結。
四。培訓課程
(1)場外交易業務的風險點和風險防範
由運營財務部主辦，培訓範圍為所有網點員工(可根據需要擴大範圍至全行員工)，每季度進行壹次。
(2)大堂經理面對面服務營銷:贏在大堂
由客戶部主辦，培訓範圍為網點負責人、大堂經理、大堂副理、客戶經理、財務經理，每半年壹次。
(3)會計準則和風險防範
由運營會計部主辦，培訓範圍覆蓋網點負責人、會計主管、支行櫃員、客戶經理、公司業務人員，每季度壹次。
(4)營業網點的規範化管理
由客戶部、綜合管理部、運營財務部共同主辦，培訓範圍覆蓋客戶部主管網點的優秀服務人員、綜合管理部的保安人員、運營財務部的主管人員、網點人員，每季度壹次。
(5)網點櫃臺服務溝通禮儀
由客戶部主辦，培訓範圍為網絡人員，每半年壹次。
(6)優質的客戶服務和維護
由客戶部主辦，培訓範圍為網點負責人、客戶經理、大堂經理、大堂副理、客戶部員工，每半年壹次。
(七)中國農業銀行的產品功能和營銷技巧
由客戶部主辦，培訓範圍為所有支行，每兩個月壹次。
(8)櫃員水平測試業務技能
由運營會計部主辦，培訓範圍為網絡人員，每兩個月壹次。
(9)合規文化教育
由綜合管理部主辦，培訓範圍為分公司全體員工，每季度壹次。(十)“個人素質:職業道德、公文寫作、微機操作”由綜合管理部主辦，培訓範圍為支行全體員工，每半年壹次。(十壹)“黨風廉政建設、黨組織建設”
由黨支部總支和支部發起，範圍為全體黨員和黨外積極分子(可增加到支部全體成員)，每季度壹次。
(十二)其他活動
其他形式如遊學、學習體驗、文體活動等，由支行根據需要安排和要求。
動詞 （verb的縮寫）效果檢測
支行員工必須堅持自我完善和提高個人崗位所需的知識和技能，積極參加支行安排的培訓，嚴格遵守支行提出的培訓紀律和相關要求。
(1)點鈔和ABIA系統操作采取技術競賽的形式，按速度和準確度評分，在全轄範圍內進行排名；
(二)辦公軟件操作(WPS或OFFICE)和公文寫作，統壹命題，集中測試；
(3)櫃員辦理業務效率，分行派測試小組到各分行進行現場測試；
(4)會計質量由分行營運會計部審核；
(五)理論知識和規章制度采取培訓後現場測試。
第六，考試成績
所有的測試都是基於壹個百分比評估系統。60分以上(含60分)為合格，70-80分(含80分)為良好，80分以上為優秀。如分數低於60分，培訓主辦部門將在壹周內補考。測試結果由培訓主辦部門記錄並上報分公司建立員工培訓檔案。對考試優秀者給予物質獎勵，對前三名員工頒發業務標兵榮譽證書。
七。培訓預算
根據支行年度培訓計劃相關安排，培訓費用預算為:講師人工費6000元；優秀員工獎(貨)費3000元；培訓會議費用(小獎品及其他費用等。)都是6000元。總計15000元。
八。相關要求
支行每次培訓的考核結果將納入人事考核，作為評選先進個人、勞動用工制度改革和優先錄用的依據。全體幹部職工要認清當前形勢，深刻認識學習的極端重要性，切實增強生存的危機感和發展的緊迫感。只有不斷吸收新知識，刻苦鍛煉基本功，積極適應農行股份制經營的需要，有效化解各種風險。因此，希望各崗位員工從現在開始，培養學風，培育健康風氣，嚴格遵守培訓紀律和培訓要求，營造勤奮上進的良好氛圍，為xx農行的穩健發展貢獻力量。
銀行培訓計劃方案二在日益激烈的全球金融業競爭中，中國銀行業的當務之急是盡快提高人力資源的素質。摘要:分析了國內外商業銀行的差距，比較了國內外商業銀行培訓體系的現狀，並結合筆者的相關工作實踐和經驗，提出了建立商業銀行員工培訓體系的建議。
在市場競爭中，人才是企業核心競爭力的第壹要素。已經上市的國內商業銀行或股份制商業銀行，人員龐大。如何盤活現有人才儲備，盡快提高人才數量和質量，改善人才結構，是國內銀行在競爭中確立制勝地位的迫切需要。當務之急是建立和完善銀行員工培訓體系，加強我國銀行業從業人員的培訓。
壹、國內外商業銀行的差距分析
客觀評價和分析中國銀行業的競爭現狀，引導中國銀行業抓住機遇，實現平穩過渡，爭取在國際金融競爭中的有利地位，對於我們制定競爭戰略，保持金融業健康發展，深化金融體制改革具有全局性意義。
商業銀行競爭力評價指標體系分為兩個層次:現實競爭力指標(包括市場規模、資本充足率、資產質量安全、資產盈利能力、資產流動性管理能力和國際業務能力)；潛在競爭力指標(包括人力資源、科技能力、金融創新能力、服務競爭力、公司治理和內控機制)。現實競爭力是指銀行在當前條件下的生存能力。潛在競爭力代表了實現這種現實競爭力的過程。
我們從以下幾個關鍵指標來分析國內外商業銀行的差距。
(壹)盈利能力的比較
在“分業經營”的管理模式下，國內銀行經營的同質化導致行業內同層次的低水平競爭。目前國內銀行的盈利能力主要取決於資產擴張效率和資產盈利能力，即存貸利差收入，占總盈利能力的90%以上；然而，中間業務的盈利能力是國內商業銀行的薄弱環節，沒有擺脫種類少、收入占比低、盈利能力差的局面，整體盈利能力在10%以下。
20世紀最後十年，美國銀行的信貸業務日益萎縮。為此，ZF和美聯儲相繼出臺了壹系列政策，推動商業銀行實現業務多元化。比如，鼓勵商業銀行特別是具有人、財、物優勢的大銀行全面“轉產”，發展以金融衍生品為主的子公司業務。正是這些陸續出臺的政策給美國銀行業帶來了巨大的利潤。從上世紀90年代後半期到本世紀初，美國商業銀行的非利息收入實現了兩位數的增長。非利息收入占銀行營業總收入的比重從1980年的20.3%和1993年的35%上升到20xx年的41.9%。到2003年，美國商業銀行實現了創紀錄的凈利潤654.38+0205.78億美元，比上年增長654.38+04.2%，非利息收入占當年銀行總收入的近50%。需要強調的是，大銀行從附屬業務中獲得的利潤，實際上遠遠超過總營收的50%！自20世紀90年代中期以來，金融衍生品交易所產生的利潤已成為全球約65，438+000家最大商業銀行的主要利潤來源。
中間業務作為未來銀行的業務發展方向，其盈利能力代表了銀行創造高附加值金融產品的能力，其收入水平將更好地反映銀行的管理水平和競爭實力。雖然國內商業銀行中間業務盈利能力弱的主要原因是政策性因素，但歸根結底是缺乏熟悉中間業務的人才。
(二)銀行向中高端客戶提供私人服務的能力比較。
近年來，美國銀行利用壹些過去用於公司客戶的服務，為中產階級以上的“高端客戶”提供私人金融服務。為這些“高端客戶”提供金融服務，除了銀行本身或外部投資專家之外，可能還有稅務專家或公正機構的公證員。他們的共同任務是為每個客戶量身定制壹些商業計劃和投資計劃，把他們當作小機構(或小企業客戶)，使他們的金融資產能夠規避風險，保值增值。
國內商業銀行近兩年才開始嘗試建立個人客戶經理團隊，服務高端個人客戶的戰略轉型才剛剛起步，處於向客戶推銷銀行產品的階段，離為客戶融資和規劃還很遠。個人客戶經理與外資商業銀行在經驗、知識結構、對國際規範和標準的理解和熟悉程度等方面存在相當大的差距。
(三)傳統銀行通過互聯網走新路的比較
十年前，壹家名為“安全第壹”的美國網上銀行誕生了。它的誕生成為美國整個銀行業整體轉型的先行者。這家銀行借助網絡技術，為客戶提供全天候24小時服務，業務涉及信息傳遞、數據查詢、交易支付等多種傳統銀行業務。借助網絡手段，網上銀行不需要到處建設營業網點、雇傭大量櫃臺操作人員和支付昂貴的辦公費用，因此其運營成本僅占其營業收入的15%，僅為傳統銀行的1/4。比爾。蓋茨預言:“隨著網上銀行的出現，傳統銀行將是21世紀滅絕的壹群恐龍。”為了生存，近年來各國傳統銀行紛紛拿出巨資開設自己的網上銀行。因為美國人之前使用信用卡的時間比較長，電腦普及率和互聯網領先於世界，所以他們很容易接受網上銀行。目前美國傳統銀行辦理的存貸款幾乎全部轉移到網上銀行。花旗、匯豐等銀行不僅提供個人網上銀行服務，還為企業客戶提供完善的現金流管理平臺和財務顧問系統，利用知識進行營銷。
國內商業銀行也看到了網上銀行的發展趨勢，招商銀行、建設銀行、工商銀行緊跟潮流，在國內市場占據壹席之地。但以國際標準衡量的差距還是很大的，癥結之壹就是銀行技術人才數量和質量的不適應。
綜上所述，無論是實際競爭力指數還是潛在競爭力指數，國內外商業銀行的差距最終體現在人員知識結構和知識水平上的差距。
二、國內外商業銀行培訓體系的比較
造成這種人員知識結構和知識水平差距的原因很多。縮短這壹差距的有效途徑是加強我國銀行業從業人員的培訓。不久前，中國銀行業從業人員資格認證委員會宣布成立，無疑具有非同尋常的意義。要逐步推進我國銀行業從業人員資格考試和認證制度的建立，銀行業從業人員的培養要逐步走上有序化、專業化、規範化的軌道，下大力氣培養和造就壹大批自己的壹流專業人才，切實提高整體素質，以提高服務水平，滿足社會各界人士對金融服務的需求。
接下來試著分析壹下國內外銀行培訓體系的差距。
(1)以花旗和大通為例，看外資銀行培訓體系的建設和運行。
花旗集團認為“企業員工的培訓不僅是為了適應金融發展變化和日劇中激烈的金融競爭的需要，對降低勞動產出比也非常重要”。他們將培訓定義為“基於技能的培訓、與客戶相關的培訓和員工自我發展培訓”。平均每人每年培訓時間在5天以上，培訓費用相當高。20世紀90年代，波蘭分行65，438+020名員工的電子銀行業務培訓費達到每年40萬美元。
花旗集團將員工的培訓視為長期戰略，從中可以發現人才，發展企業。除了使用平衡計分卡管理績效之外，花旗集團還開發了壹個能力評估系統來衡量員工的能力(將該職位的能力模型與評估後每個員工的實際能力水平進行比較，以確定該員工的培訓、晉升和晉升)。此外，花旗始終對人才抱有危機感，采取有效措施防止人才流動形成的“人才陷阱”，為人才“做好後盾”，有效應對頂尖人才的斷層和流動。
大通曼哈頓銀行重視培訓和人才的主要表現是對教育費用的大量投入，平均每年支付5000萬美元。大通總裁曾說過:企業的強大在於讓人才隊伍走在職業發展的前面，從而適應國際金融市場，更快地發展。
大通設立了專門的培訓機構和專職人員。大通銀行的員工培訓部由83名經驗豐富的培訓經理組成。其主要任務是:
1.向領導提供員工教育的相關信息，如本年度培訓的具體人員、基本培訓項目、培訓結果等；
2.負責領導與員工的信息交流，定期組織員工與領導的會議，將員工的想法和願望反饋給領導；
3、根據領導或董事會的要求，組織員工編寫個人年度培訓計劃；
4、認真執行年度培訓計劃，組織實施各項培訓工作。比如他們的員工教育技能培訓可以每月進行壹次，趣味培訓可以每周進行兩次，特別強調學生的心理素質訓練，讓學生在各種困難中鍛煉自己克服和超越自己的能力，等等。
可以看出，國外商業銀行在培訓體系建設和應用方面具有以下特點:(1)以企業長期戰略為方向建立和運行培訓體系；以雄厚的資金實力支持培訓體系的運作；建立以提高員工能力和素質為目標的培訓課程體系；培訓工作在於日常工作；培訓的效果評估融入員工的績效管理體系等等。
(二)，國內商業銀行培訓的現狀
1，與發展戰略不匹配，針對性不強。
國內商業銀行員工數量龐大，但人才隊伍現狀仍難以滿足發展戰略需要:壹是人才總量不足，管理人才和專業人才占全行員工總數的比例不夠高；二是人才整體素質不理想，人才的專業知識、業務技能和創新能力與先進銀行仍有較大差距；三是人才結構性矛盾更加突出，熟悉國內金融業務、具有國際視野和國際金融經驗的人才仍然緊缺。
加強培訓工作，將培訓職能直接融入企業戰略實施過程，是保證商業銀行業務發展戰略目標實現的重要手段。然而，縱觀國內商業銀行的人才培養，培養基本沒有與自身發展戰略相結合，隨意性、盲目性、低水平重復、形式主義和“治標不治本”的現象普遍存在。
2.培訓體系不完善。
商業銀行以適應市場競爭為目標，建立統壹的培訓責任體系和職業道德建設與業務能力培訓同步進行的支持保障體系，形成各級各部門各司其職、密切配合、員工廣泛參與的協調高效的培訓格局。基本模型仍處於初級階段。
3.培訓資源整合較差
由於缺乏統壹的訓練責任體系和支持保障體系，難以建立強化訓練協作機制；培訓項目、課程開發等費用沒有按照“集中管理、專款專用、適度集中、有效激勵”的原則進行管理，壹定程度上導致了資源的浪費。
4.培訓效果評估不系統。
缺乏培訓跟蹤、評估和反饋措施，培訓後的跟蹤、評估和反饋不夠，培訓效果不可測量，不利於改進。同時，培訓結果不能應用於員工績效考核、人才選拔、晉升和淘汰。
三、建立國內商業銀行員工培訓體系。
從現在起，緊緊圍繞商業銀行的戰略目標和工作重點，把培訓作為推動戰略實施的重要手段，在提升績效、增強企業競爭力方面發揮持久作用；樹立人才投資理念，樹立科學培訓理念，加大培訓投入，提高培訓投入產出意識，形成各級各部門密切配合的培訓壹盤棋；加強培訓需求調研和培訓效果評估，強化培訓規劃、開發、組織和管理職能，切實提高培訓的針對性和有效性，形成自主學習、集中培訓、調研交流“三位壹體”的培訓教育體系，確保培訓質量，加強培訓成果轉化；將培訓與員工職業發展相結合，有效調動員工培訓積極性，堅持企業培訓與員工自主學習相結合，營造人人需要學習、人人有機會學習、人人主動學習的良好氛圍。
主要措施:
(壹)完善培訓組織和責任體系。
1.成立培訓領導小組，決定全行的培訓方針和重點。
2.分管行長負責管轄範圍內員工的培訓工作，通過各種方式及時與員工溝通，加強對管轄範圍內員工的培訓規劃和發展指導，根據發展和經營戰略及時指導培訓工作。
3.加強培訓工作考核，量化培訓考核結果，將培訓考核結果納入各單位領導班子和主要負責人年度考核指標體系。
(2)通過建立和完善學位教育管理、培訓項目管理、培訓成績管理、兼職教師管理、培訓經費管理、培訓聯系人管理、培訓學分認定和管理、培訓課程開發管理等制度，完善培訓支持保障體系，形成完整的教育培訓體系，促進培訓工作規範有序開展。
(3)繼續以分層次培訓為基本模式組織實施，實施差異化培訓方案。根據員工類別建立質量模型，並在此基礎上為每個類別建立壹套培訓課程體系和相應的重點課程，以支撐員工素質的提升。
針對管理崗位、專業技術崗位、經辦崗位三個層次的人員，細分崗位類別，通過建立科學的素質模型，為每壹類員工建立完整的培訓課程體系。對每個崗位培訓課程，明確了主要課程和非主要課程，為每個課程確定了相應的培訓學分和要求，建立了培訓學分管理。
同理，作者建立了個人、企業客戶經理、專業技術崗位、網點負責人、會計業務骨幹、經理、櫃員等八大類人員的素質模型和課程支持體系。
(4)拓展培訓渠道，創新培訓方法，豐富培訓手段，引入多種培訓形式，提高培訓的靈活性和適應性。
加強與高校和培訓機構的合作，聘請專家、教授和專業培訓師，建立穩定的合作關系。通過多種形式和渠道組織員工培訓，擴大培訓覆蓋面，為員工學習先進管理理念和相關業務知識、創建學習型組織創造良好條件。
(5)加強培訓效果的評估和反饋，提高培訓項目開發和課程設計的科學有效性，加強培訓的投入產出評估，對重點培訓項目進行培訓前、中、後的全程評估。
培訓前，做好培訓需求的總體評估，受訓者的知識、技能和工作態度等。做好培訓機構備考評估、內容和形式評估、師資評估等工作。；培訓結束後，做好目標實現情況評估和效果效益綜合評價。對於大部分培訓項目，學習評價要通過考試評價和寫學習心得來進行。對於重要的培訓項目，應進行行為評估，並對受訓者經過壹段時間的培訓後的表現進行評估。對於投資巨大的培訓項目，應進行績效評估，全面衡量培訓效益。
(六)進壹步加強培訓的歸口管理，統壹規劃，集中管理。
加強培訓工作計劃管理和培訓經費預算管理，加大培訓經費投入，提高培訓資源使用效率。通過以上措施，作者所在單位加強和改進了員工培訓，對學習現代商業銀行的管理機制、運作模式和管理技術，熟悉資本市場規則，深刻理解現代商業銀行的管理理念和運行規律起到了壹定的作用。督促各級各類人員特別是管理人員盡快樹立現代商業銀行的經營理念，培養其戰略管理、資本管理、投資者關系管理等專業技能，以更好地適應股份制改革對員工任職能力的要求，促進業務發展戰略目標的實現。