老板是整個企業命運的主宰。老板的個人命運代表了整個企業的命運，老板的成敗直接決定了企業的興衰。這是中國民營企業在向“股份制”過渡之前的普遍現象或企業文化特征。甚至壹些通過改制上市的中小企業(原民營企業)或多或少仍然存在這樣的現象和特點。“老板文化”的存在，是中國民營企業成功的秘訣，也是中國民營企業平均壽命極短的根源。
由於中小民營企業的獨特屬性、成長過程或發展環境(相對於國企、股份制企業)，老板的個人命運與企業命運緊密相連。其實很多民營企業的文化特征、管理理念、經營狀況、發展方向，可以說是老板個人思想和能力的具體表現。老板個人的思想和行為對壹個企業的興衰有著直接的影響。
在眾多中小民營企業中，我們可以清晰地看到，她的發展歷程中，始終留有“老板”的“影子”。這個“影子”就是老板個人的歷史業績和輝煌成就。在壹定的歷史時期，老板的個人歷史造就了企業的成長史，形成了私企存在和* * *存在的“老板文化”。而“老板文化”則演變成了壹種總是表現在企業管理中或無處不在的、具有老板個人特征的“影子文化”。這種“影子文化”對企業的制度化建設和日常經營管理產生了巨大而直接的影響。
不可否認，“老板文化”作為中小民營企業特有的“低成本運作”運作模式，在其創業史上發揮了不可估量的作用和影響。但要想讓企業百年不衰，這種相對落後的“老板文化”(或稱“影子文化”)最終必須被先進的現代企業文化和制度所取代。為了真正落實現代企業管理制度和現代企業文化建設，促進企業持續、穩定、健康發展，筆者認為，當企業發展到壹定規模時，中小型民營企業的老板們必須及時特別重視企業內部的組織管理，學習和創造先進的企業文化，以取代相對落後的“老板文化”。當企業發展到壹定規模時，就應該適時對企業內部組織結構進行徹底變革，進而使企業的制度化建設和“人才標準”真正上升到壹個新的高度，從而不斷適應現代企業生存和發展的需要。
事實上，近年來，絕大多數中小型民營企業的老板越來越重視企業的組織管理和制度化建設，有的甚至在這方面進行了大量投資，可以說是民營企業取得進步和更大成就的新轉折點。但是我們必須正視壹個事實，大多數企業的現實效果並不理想。
中小民營企業現代管理制度的建立和實施主要是由於以下原因:
第壹，在企業制度化的過程中，企業的人力資源管理部門始終無法擺脫“老板文化”的束縛，總是或多或少地考慮到老板的個人喜好——也就是老板認可什麽？反對什麽？而忽略整個團隊和企業發展需要什麽，有的甚至直接把老板說的話當成制度來執行。
第二，在企業管理的決策上，企業內部的管理制度或管理對“老板”個人缺乏制約，基本上壹切都是老板個人決定。對別人來說，制度和流程是必須遵守的“教條”，但對老板來說，就像壹張廢紙。
第三，因為老板個人威望太高，管理層不敢和老板表達不同意見，或者說不同意見不會被采納；
第四，老板總覺得同事或下屬不如自己，總習慣獨立思考或個人決策，或者寧願找不熟悉自己公司的咨詢公司咨詢，也不願在企業內部同事中“羞於提問”。這種老板往往特別愛“面子”，習慣聽別人說“好話”，總認為自己比所有下屬都“聰明”。由於這類老板表現出來的不折不扣的個人英雄主義，團隊和集體的智慧很難得到正常發揮；
第五，在“老板文化”的影響下，對於企業內部長期存在的問題，壹些企業老板和管理層總是希望依靠從某個企業復制或照搬過來的制度、流程、方法，讓企業管理壹夜之間立竿見影或迅速。由於這種想法，企業往往不重視自己現有的人才資源，不註重依靠內部人才來做企業長期持續的改進，或者把希望寄托在壹家或幾家社會咨詢公司的幫助上。今天張三，明天李四，就“朝三暮四”地聘請所謂的“專家”輪流診斷企業，或者幹脆請管理咨詢公司進入企業，直接領導或參與企業的制度化，夢想著派他們去。眾所周知，當今社會管理咨詢公司如此之多，有多少咨詢師能真正被稱為“專家”或“企業家”呢？-大部分咨詢師可能連企業高管的親身經歷都沒有，又是從哪裏學來的“救世主”技能？所謂“偉大的老師造就偉大的學生”，這種既不是“專家”也不是“企業家”的人來我們公司講課，可能會對我們的私企“老板”講壹點“空話”，企業基本上從中得不到什麽有價值的東西。
第二，“缺”人才是中小民營企業的通病。
作者曾寫道:“企業的競爭就是人才的競爭。是人的力量和智慧的比拼。”在企業的“三要素”中，“人”作為企業資本中唯壹具有“多元資源”特征的“特殊情結”，總是影響或左右著企業內部“從屬資源關系”中“財”與“物”的興衰。在民營企業制度化沒有建立或者真正重視和執行的前提下，應該邀請什麽樣的人？以及應該實行什麽樣的“人才政策”或“人才標準”？往往是根據“老板”的個人喜好，或者根據某個上級個人的喜好來決定的。這種根據“老板”或上級的個人喜好請來的“人才”，在關系到企業生存發展的重大決策上，他們的思維方式、判斷和管理方法，很難實現“超越”和“創新”。沒有“創新”，就不可能實現“超越”；沒有超越，就沒有“優秀”，這是壹個辯證的關系。我們經常聽到人們在我們的耳邊說:“這壹直是這樣做的。妳來了怎麽變的？”？如果我們堅持壹成不變的管理模式，論資排輩或任人唯親的用人政策，千篇壹律的管理方法，企業內部就沒有活力。沒有活力，哪裏來的“活力”？試想，壹個沒有生命的企業，還能留住人才嗎？能不造成人才的“缺乏”嗎？
我們經常可以看到壹些私企的老板。由於企業人才匱乏，對“人才”的引進表現出“求賢若渴”的形象，但不難發現，很多私企老板並沒有很好地利用“人才”。在用人問題上，壹些老板總是抓不住“親戚”、“熟人”甚至“情人”的枷鎖，導致人才流失或缺乏。筆者認為，並不是私企老板不重視人才，而是很多時候只重視“招人”，不重視“用人”，或者只重視“用人”，忽視“攻心”。企業內部缺乏真正的人才激勵機制和“公開、公平、公正”的人才內部競爭機制。所以，私企老板改變人才“缺乏”的關鍵是從身邊的“人”入手。在保證身邊“人才”的前提下，認真做好“引進來”人才的工作，在引進企業真正需要的人才時，努力完成“用好”的功課。有時候，我們常常發現，在人才問題上，很多企業“請進來”卻最終沒有“留得住”；有的留著，最後也沒“用好”。用不好人才就等於沒有人才，結果必然導致要麽是企業管理層，要麽是企業董事會普遍覺得引進的人才沒有達到預期目標，要麽就是對“人才”有想法。所以，筆者認為，做好“請進、留得住、用得好”這篇文章，中小民營企業人才短缺的問題就不難解決。
為什麽總是做不好人才管理的“九字方針”這篇文章？筆者認為，關鍵不在於解決以下問題:
第壹，對人的“才”與“德”的衡量存在誤區。中國人經歷了幾千年封建傳統文化和思想的束縛。“無才是德”誤導了中國幾千年的教育。中國人在評價壹個人的價值時，往往把壹個人的“德”作為肯定或否定的首要標準。在這種傳統文化觀念的影響下，“先做人，後做事”幾乎成了中國乃至全社會當代“企業家”的知識。但筆者認為，在瞬息萬變的市場競爭中，人的“德”固然重要，但“才”更重要。試想，如果每個人都只註重“德”的培養，而忽略了“才”的積累和發揮，我們如何參與市場競爭或國際競爭？企業的創新發展將從何而來？我們現代企業建立的“人才標準”和“用人政策”是不是還不如“三國時期”的劉備？
二是企業的“用工政策”存在問題。由於我國“職業經理人”市場和誠信社會的建立還不夠成熟，法制社會還處於逐步完善的階段，很多老板在企業關鍵崗位上還習慣用“親戚”、“熟人”；認為只有“親戚”和“熟人”才是“可靠的人”。而不是依靠系統和流程的監控。有些“老板”甚至認為制度和流程的執行太麻煩，成本太高。直接雇人“查”不如“簡單”“快速”。在工作分配上，關鍵崗位往往由“親戚”和“熟人”擔任，不管他們(或他們)是否做得最好，但他們認為只要“靠譜”就行。對於其他人，“老板們”總是有點“不情願”或者持觀望和懷疑的態度。即使身居要職，他們在日常工作中還是會“留壹手”或者“放碗不用筷子”。哪怕妳是壹匹“千裏馬”，只要是“無關”的，韁繩就必須由“老板”本人牽著。導致外來的“人才”覺得自己的人格尊嚴得不到充分的尊重，自己的能力得不到充分的發揮，自己的價值得不到真正的認可和實現，“心在，漢在”或者依依不舍地離開企業。
第三，企業的財務管理跟不上企業未來發展的需要。
大多數中小民營企業，由於創業初期的“低成本經營”和“老板文化”、“用人政策”的長期影響，發展到壹定階段，財務管理狀況會出現“短板現象”。要改變這種狀況，企業往往要付出很大的成本，花費很大的精力。雖然有些花了很多錢和精力，但收效甚微。造成這種情況的原因主要如下:
第壹，過去的財務收支業務和核算是“違法”的。據筆者所知，相當壹部分中小民營企業在初創階段的財務收支活動中存在壹些違法成分。“小金庫”“兩套賬”成為這些企業參與不正當市場競爭，獲得“第壹桶金”的法寶。有些企業雖然設立了專門的財務機構，配備了專業的財會人員，但他們(或他們)在企業管理中發揮的作用不大，財務工作基本局限於會計核算而非會計核算，因為財務人員的日常工作不涉及經濟業務的審核。只有會計核算，沒有會計核算，怎麽談理財？更有甚者，有的企業還會請人算賬。由於財務管理不合規，財務收支業務違法。於是就有了引起社會廣泛爭議的“民企原罪”論。為了化解或消除這些“原罪”，我們的民營企業往往要付出很大的成本。當支付的成本超過企業現有的支付能力時，壹些企業可能會選擇在財務管理和會計核算上“沿襲過去的政策”，仍然走過去的非法道路。
第二，不可能按照金融制度和規則辦事。因為財務制度不健全，或者沒有財務制度可執行，或者有制度不執行或難以執行，所有問題都是按照老板或領導的指示或意見處理，財務人員在企業財務管理中沒有“話語權”。這類企業由於缺乏內部財務監督和控制，往往在歷史上留下許多財務隱患。
第三，財務人員的專業素質不能滿足企業可持續發展的要求。說民營企業歷史上所有的財務問題都是“老板”或“領導”重視和支持不夠的結果，這是極端和錯誤的。這些問題有的可以說是由於財務人員的專業素質不能適應企業的發展造成的，這在快速發展的中小民營企業中尤為明顯。
第四，企業“老板”不能讓專業人士做財務管理的事情。有些老板希望自己和“親戚”什麽都親力親為。我想，只有這樣，我才能安心。或者習慣“行政理財”而不是“專業理財”。這樣，就必然導致企業管理中的專業人員無法發揮自己的專業特長而感到無所適從。在現實中，我們經常看到壹些公司高薪聘請財務咨詢公司和財務管理人員到企業工作，但他們“仍然在她的吉他後面把她的半張臉藏在我們面前”，拒絕表明自己的姓名，也不讓別人做這項工作。結果可想而知。
綜上所述，筆者認為，中小民營企業要想真正改變與企業快速發展不相適應的老板文化、人才短缺和財務管理現狀，就必須建立現代企業制度，倡導現代企業文化，使企業的“所有權”和經營權在現代企業制度和現代企業文化的形成中有效分離。而這些工作的開展，處於企業制度化的初期，而且“老板文化”還占據著企業的主導地位，不能盲目依賴他人。正所謂“解鈴還需系鈴人”，真正能把中小民營企業推向現代化管理之路的關鍵人物，只能是“老板”們自己。